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Le processus d’évaluation nécessite d’être revisité pour coller à l’accélération des enjeux de l’entreprise et aux attentes des jeunes générations.
L’activité et les projets qui structurent l’entreprise s’inscrivent dans une temporalité de plus en plus rapide et mouvante, et les jeunes générations sont en demande de retours immédiats. Ce constat partagé, comment faire concrètement évoluer les pratiques ?
Quelques tendances générales
Des évaluations plus fréquentes
De plus en plus d’entreprises orientent leur réflexion sur le tempo de l’entretien annuel. Par exemple, certaines misent désormais sur 3 ou 4 entretiens par an, sans que cela soit chronophage pour le manager.
Des évaluations par projet
Dans de grands cabinets de conseil, l’entretien d’évaluation est mené dès la fin de la mission par le responsable de mission. Cela demande au préalable un point en amont de la mission, qui définit les objectifs sur lesquels sera évalué le collaborateur.
Des évaluations à double sens
Certaines entreprises mettent désormais en place des outils qui rendent possible cette évaluation mutuelle entre manager et collaborateur. On sort ainsi de l’évaluation exclusivement « descendante » et pour aller vers une démarche de progression individuelle ET collective.
Axes d’évolution
1- Orienter l’entretien sur les compétences actuelles
Cela permet d’alléger le processus : quand on revisite ce qui s’est passé il y a 6 mois, ce n’est peut être plus utile d’aller dans les détails, car la personne a changé ! Pour cela, ne pas passer plus de 30% du contenu sur le passé, de manière à mettre l’accent sur le développement individuel, l’évolution de carrière et la fixation d’objectifs à atteindre.
2- Donner des feedbacks plus proches du rythme des projets
Un feedback est plus efficace s’il est proche de l’événement. C’est donc au collaborateur et à son manager de fixer ensemble les jalons qui conviennent le mieux, en fonction des projets et évènements à venir. Par exemple, on peut envisager 3 entretiens légers pendant l’année et un 4ème plus conséquent en fin d’année, de manière à conserver une vision globale de l’année (compétences acquises, et compétences à développer).
3- Renforcer les suivis post-entretien
Car bien souvent, les actions identifiées lors de l’entretien ne donnent pas lieu à une suite tangible. L’attention portée au suivi régulier des actions identifiées (et pas seulement les formations) est essentielle ! Se planifier des rendez-vous de suivi dans son agenda fait office de rappels.
L’entretien annuel vit un processus en pleine mutation, et le meilleur process, dépendant à chaque entreprise, reste à trouver.
Ce qui est sûr : quelque soit la forme que prennent/prendront les entretiens annuels dans votre entreprise, les compétences qui sont liées à son exercice restent des compétences incontournables pour tous les managers. C’est-à-dire fixer un objectif, donner du feedback, comment conduire un entretien (écoute, questions, etc.)
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