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Face à une série de champs de contraintes à gérer, comment parvenir à se créer ses propres marges de manœuvre ?
« Y a pas le choix… »
Système de marchés ultra-concurrentiels, clients de plus en plus exigeants, délais de plus en plus serrés… A cela s’ajoute un cadre réglementaire de plus en plus contraignant, particulièrement présent dans les secteurs bancaire, de l’industrie, des transports aériens, etc.
L’environnement macro-économique impacte fortement l’activité des managers, qui courent après le développement du business et la satisfaction du client, tout en étant garant de la conformité des actions entreprises. Selon les secteurs, cette conformité réglementaire se traduit sous des dénominations et formes variables. Dans la banque-assurance on va parler de « compliance », tandis que dans l’industrie on va parler d' »expertise qualité ».
J’ai ainsi entendu récemment un manager partager les paradoxes liés à son activité de directeur de Business Unit :
des temps dédiés au développement commercial qui diminuent, des temps liés au reporting et à l’administratif qui augmentent, avec en parallèle une multiplicité d’interlocuteurs.
Les managers de fonctions supports, considérées comme centres de coût, ne sont pas épargnés, avec des clients internes nombreux et exigeants, qui considèrent chacun leur demande comme prioritaire – quand ils ne sont pas eux-mêmes perçus comme porteurs de contraintes.
Dans un tel contexte, les actions d’accompagnement des collaborateurs ne comptent pas toujours parmi les priorités, considérées comme des actions « importantes, non urgentes ». Si bien qu’il n’est pas rare d’entendre chez les managers surchargés de travail, ce constat fataliste :
Y a pas le choix, on n’a pas le temps à consacrer au développement de nos collaborateurs…
En effet, ce qui pèse dans la balance est d’un côté le développement du business et de l’autre le temps consacré au développement de la motivation et des compétences de vos collaborateurs.
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Or, dans l’urgence, on est le plus souvent tenté d’arbitrer en faveur de l’activité qui va générer du chiffre d’affaires. C’est alors que l’on se rend rapidement compte que le business ne s’arrête jamais, et l’on peine à dégager du temps pour ses collaborateurs. On est « la tête dans le guidon » et s’enclenche alors un cercle vicieux : moins l’on est présent pour ses collaborateurs, moins ils sont motivés, et plus il y a de « couacs » à rattraper, donc encore moins de temps à consacrer à ses collaborateurs… Comment en sortir ?
Identifier les paramètres sur lesquels on peut agir.
1- Quelques questions simples à vous poser régulièrement
Pour sortir de ces injonctions qui peuvent sembler paradoxales (être à l’affût du business et développer son équipe), interrogez-vous sur les marges de manœuvre qui vous sont propres :
le frein : « Qu’est-ce qui fait que je n’ai pas pu avancer sur ce point jusqu’à présent ? »
exemple : « J’ai trop de demandes entrantes à traiter, concernant des dossiers urgents. »
Ensuite, concentrez-vous sur ce qui est de votre ressort et ce sur quoi vous pouvez avoir une influence. Se concentrer sur ce qui ne dépend pas de soi est une perte de temps et souvent source de démotivation !
les ressources : « Qu’est-ce qui me permettrait d’avancer / d’allouer plus de temps à cette tâche ? »
exemple : « Déléguer et laisser plus d’autonomie à mon équipe pour me concentrer sur le cœur de ma mission managériale. »
le plan d’action : « Comment je pourrais m’y prendre (autrement) ? »`
exemple : « Faire monter en compétence mon équipe sur un sujet précis. »
2- Appuyez-vous sur vos pairs
Il n’est pas toujours simple de trouver des solutions par soi-même en adoptant le recul nécessaire. Les communautés de managers sont une véritable occasion de partager ses expériences, ses contraintes, et de trouver des pistes de solution en s’enrichissant des expériences des autres.
Les ateliers de co-développement et les coachings sont également des moyens efficaces ouvrant la possibilité d’identifier des marges de manœuvre de manière pragmatique. Ces démarches sont proactives, orientées « solutions ».
Des leviers permettant d’incarner un état d’esprit proactif existent. Cela demande de mobiliser ses ressources personnelles et/ou de puiser dans la force d’un collectif. Ce changement de posture impacte d’abord le propre bien-être et la sérénité d’un manager.
En effet, des études ont démontré qu’être conscient de ses marges de liberté, même réduites, permet de réduire considérablement notre sensation de stress. Et un manager moins stressé est un manager moins stressant !Ce « shift » qui s’opère à l’échelle du manager se propage ensuite au sein de l’équipe et a toutes les chances d’agir positivement sur sa performance.
