Formation implication hiérarchie

Pour doper l’efficacité des formations professionnelles, impliquez les managers en amont et en aval

Dans les études relatives à l’efficacité des formations, il apparaît que parmi les stagiaires qui estiment que la formation qui leur a été dispensée a été inutile, les trois quarts attestent d’un manque total d’implication de leur manager en amont et en aval de cette formation.

Nous souhaitons dans cet article rappeler quelques comportements managériaux propres à optimiser l’efficacité des formations.

Évoquons tout d’abord notre expérience quotidienne de formateurs-coachs. La quasi totalité des formateurs en management, efficacité professionnelle et accompagnement du changement chez Devop sont des coachs dont la pédagogie est centrée sur les stagiaires. Leurs principes d’action reposent sur un certain nombre de convictions, dont celle qui leur interdit d’avoir des intentions pour leurs stagiaires.

Le problème pour le formateur et pour l’entreprise cliente est le suivant : un stagiaire qui arrive sans objectifs, est un stagiaire qui a peu de chances d’atteindre des objectifs qu’il n’avait pas au départ.

Par conséquent, il est capital pour les entreprises que les stagiaires arrivent en formation porteurs d’objectifs opérationnels, qu’idéalement ils auront partagés avec leur hiérarchique, et qui les rendront véritablement acteurs de leur formation.

Nous vous proposons de revisiter ci-après quelques fondamentaux de l’implication souhaitable des managers, en amont et en aval de la participation de leurs collaborateurs à des formations professionnelles.

1. Donner du sens à la formation en amont

Au cours de l’entretien de performance, le manager et son collaborateur vont établir un bilan des réussites et des besoins en développement. C’est le moment idéal pour élaborer des objectifs de développement de compétences nouvelles, en lien avec des objectifs pragmatiques et la formalisation d’attentes de résultats concrets.

En amont ou en introduction des sessions de formation interentreprises, les formateurs cherchent à identifier si chaque stagiaire a choisi, co-choisi, ou s’est vu imposer la formation à laquelle il participe. Bien souvent, des stagiaires nous indiquent que la formation a été choisie pour eux. Au mieux ils découvriront au fil de la formation des points d’intérêt qui sauront les motiver. Au pire, ce sentiment génère chez eux un sentiment de remise en question de leurs compétences et une attitude défensive qui ne seront pas propices aux apprentissages.

Dans tous les cas, nous suggérons aux stagiaires d’obtenir dès le retour de formation un échange avec leur hiérarchique qui leur permettra de mieux qualifier les résultats concrets attendus à la suite de leur participation à cette formation.

2. S’intéresser au contenu de la formation et au plan de mise en œuvre dès le retour du collaborateur

Dans la matrice d’Eisenhower de gestion des priorités, suivre une formation relève souvent de l’ « important non urgent », auquel un isolement forcé des urgences opérationnelles pendant deux ou trois jours permet de se consacrer.

Gare au retour de formation, quand les urgences opérationnelles assaillent le collaborateur. Il y a fort à parier que les bonnes résolutions formalisées dans le « Plan d’actions » élaboré par le stagiaire à l’issue de la formation-action auront tôt fait de se dissoudre dans le quotidien.

Nous recommandons vivement au manager de prévoir une entrevue avec son collaborateur dès le retour de formation.

Cette entrevue est tout d’abord un signe de reconnaissance positif, qui démontre un intérêt pour la personne, et un souci de son développement. Au delà de la collecte du ressenti du collaborateur sur la formation, cette entrevue peut s’articuler autour de quelques questions structurantes :

  • Que comptes-tu mettre en application à l’issue de cette formation ?
  • Quand prévois-tu de commencer ?
  • Que puis-je faire pour t’aider ? Qu’attends-tu de moi ? De quoi as-tu besoin pour y arriver ?
  • Quand faisons-nous un point sur tes premières mises en pratique ?

3. S’impliquer en soutenant et en encourageant le collaborateur

Les deux points précédents sont des incontournables de l’accompagnement du développement des compétences. Ils requièrent de la part du manager à la fois la capacité à prioriser sur des objectifs d’accompagnement des collaborateurs et une discipline parfois difficile à concilier avec les impératifs opérationnels de la fonction.

Pour autant, le manager qui porte une attention et un soutien authentique aux efforts d’acquisition de nouvelles compétences chez son collaborateur décuple la capacité de celui-ci à les acquérir et à les ancrer.

Le manager doit alors observer et faire remarquer de manière explicite tous les signes d’expérimentation et d’ancrage de nouvelles compétences (encouragements) et à sécuriser son collaborateur, notamment en octroyant un droit à l’erreur.

Rappel relatif à la zone d’apprentissage

zone d'apprentissage

La zone d’acquisition de nouvelles compétences est ici représentée par la zone verte : une zone dont la taille dépend de chacun, dans laquelle la combinaison de paramètres d’effort et de sécurisation est propice au développement de nouvelles compétences. Celui-ci ne peut se faire ni en routine (automatismes) ni dans l’insécurité.

En résumé :

L’efficacité de la formation d’un collaborateur repose tout autant sur le choix de la thématique et du pédagogue que sur la capacité du manager, à la fois à lui donner du sens en lien avec la mission, mais aussi à accompagner la transposition dans le quotidien et l’opérationnel de la mission.


Florence Lotz

Florence Lotz - Directrice associée
Publié le 24 Août 2015 dans Dynamique d'équipe

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