Vive les compétences douces !

Le titre de cet article est un copié-collé de l’intitulé d’un chapitre de l’Intelligence Emotionnelle de Daniel Goleman. Un chapitre pour éclairer ce que recouvrent les compétences douces et en quoi elles sont fondamentales pour la performance des organisations.

Ce chapitre vient s’insérer dans une partie de l’ouvrage qui s’appelle « Par-delà l’expertise ». Si pour Goleman, intelligence émotionnelle et compétences douces sont rigoureusement identiques, cet extrait en dit long sur les soft skills, de manière documentée et chiffrée !

Quelles sont les compétences douces ?

A travers des exemples concrets, Goleman égrène une liste, probablement non exhaustive, des compétences douces. On y trouve notamment :

• La capacité d’écoute
• La souplesse
• Le sens du travail en équipe
• La confiance en soi
• La conscience de soi
• L’engagement et l’exigence personnelle
• La capacité à prendre le leadership
• Le rapport de confiance à l’autre
• La force de persuasion
• La capacité à prendre des risques créatifs
• L’aptitude à prendre du recul
• L’anticipation, etc.

Pour Goleman, ces compétences douces sont bien entendu à différencier de l’intellect et des compétences techniques.

Des compétences douces indispensables pour être recruté

D’après les recherches statistiques de Goleman (à savoir 181 profils de postes différents dans 121 entreprises différentes), en moyenne, deux tiers des compétences requises sont des compétences douces !

Goleman raille d’ailleurs les très compétents qui se révèlent incompétents. Il cite des exemples de cadres ou dirigeants recrutés sur la base de leur seul QI et de leurs compétences techniques mais qui se font rapidement limoger. En cause, l’absence de compétences douces, voir la mise en œuvre d’anti-compétences douces : rejets des critiques constructives, incapacité à se remettre en question, arrogance, dénigrement du travail en équipe… Dans ces cas là, ces très compétents deviennent toxiques et contre-productifs pour le travail en équipe et de fait, la performance de l’entreprise.

Cela invite les recruteurs à être vigilant. L’entretien ou les entretiens individuels permettent de mesurer l’expérience, la motivation, les compétences techniques. Pour ce qui est de la qualité du relationnel, c’est potentiellement l’impression positive que laisse le candidat. Et dans l’angle mort de ces processus de recrutement, il y a toutes les compétences douces qu’on ne verra qu’à travers des processus collectifs d’évaluation : capacité à prendre un certain type de leadership au sein du groupe de candidats, aisance relationnelle, inscription dans une dynamique collective etc.

Des compétences douces pour la performance des organisations

Ce petit chapitre est une mine de statistiques saisissantes. L’exemple d’un employé commercial surdoué en compétences douces est rapproché d’une multiplication par 12 du chiffre d’affaires réalisé par rapport à la moyenne des autres commerciaux de l’entreprise !

Goleman donne un autre exemple, à travers le secteur de la programmation d’ordinateurs. Secteur pour lequel on pourrait croire que les compétences douces ne sont pas nécessaires. Là encore, les résultats des études sont époustouflants : la différence d’efficacité entre les meilleurs programmeurs (avec des compétences douces) et les programmateurs moyens (avec quelques compétences douces mais moins développées) est de 320% !

Goleman parvient même à isoler les compétences douces critiques chez les cadres et les dirigeants qui vont permettent un dépassement des objectifs de performance. Les compétences douces qui mènent à ce niveau de réussite sont :

• « L’initiative, l’exigence de perfection et la souplesse ;
• L’ascendant, la direction d’équipe et le sens politique ;
• L’empathie, la confiance en soi et l’aptitude à enrichir les autres ».

D’après les études de Goleman, ces compétences qui les caractérisent conduisent les dirigeants de BU à dépasser de 15 à 20% leurs objectifs.

devOp ne peut que souscrire à l’importance des compétences douces qui sont dans son ADN depuis sa création. Nous œuvrons pour le capital humain de nos clients. C’est-à-dire pour le développement de leurs compétences douces.

Nous savons intimement qu’elles sont source de performance et de bien-être, individuels et collectifs.