Leadership – Créez-vous de la frustration chez vos collaborateurs ?

Bien sûr, on ne peut pas rendre tous nos collaborateurs heureux… D’ailleurs est-ce même du ressort de l’entreprise ?

Une étude récente[1] de Joseph Folkman, réalisée auprès des personnes les plus insatisfaites dans leur travail, tend à montrer que la réponse est plutôt oui. Les managers délaissent trop tôt leurs employés mécontents, ce qui les rend d’autant moins productifs. Le mécontentement des employés expose également les entreprises à des risques amplifiés de vols et de divulgations, ainsi qu’à une augmentation des coûts de turnover. Quels sont les motifs de mécontentement et comment peut-on y remédier ?

L’effet « coup de cœur » sur la pratique du management

En réalité, les dirigeants ne traitent pas les employés mécontents de la même manière que leurs employés très satisfaits. Lorsque les dirigeants en question ont commencé à considérer leurs employés mécontents comme tout le monde, le comportement des employés s’est rapidement amélioré.

Managers, voici les 6 compétences à développer pour augmenter la satisfaction de vos collaborateurs

D’après J. Folkman, les revendications principales des personnes les plus insatisfaites au travail sont les suivantes :

1. « Encouragez-moi davantage »

Interrogés sur la principale compétence que leur manager doit montrer, les mécontents citent celle d’« inspirer et motiver les autres ». Trop souvent, les managers adoptent un ton négatif avec eux et enclenchent alors un cercle vicieux. S’attendant à ce que leurs efforts pour les motiver soient vains, les managers ne cherchent pas à développer leur motivation, laissant les employés face à leur insatisfaction.

Le manager doit prendre le point de vue opposé, c’est-à-dire travailler à développer l’enthousiasme, à être positif, et doit s’attendre au meilleur et non au pire.

2. « Croyez plus en moi. »

Ce n’est pas surprenant que les deux parties – employés mécontents et managers – se méfient les uns des autres. La clé pour restaurer la confiance est de fonctionner avec la conviction que l’autre partie peut changer.

Le manager peut faire le premier pas en faisant l’effort de comprendre les problèmes de l’employé. Le manager doit s’efforcer de traiter équitablement tous les employés, et les deux parties doivent accomplir ce à quoi ils se sont engagés. Au fil du temps, la confiance se développera.

3. « Intéressez-vous à mon développement. »

Le développement de carrière ne devrait pas se limiter aux hauts potentiels. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, ne laissez pas les moins performants sur le carreau et donnez-leur la possibilité d’apprendre par de nouveaux challenges.

4. « Tenez-moi informé. »

Bien communiquer à son équipe en tant que manager, c’est tout d’abord partager l’information et veiller à ce que tout le monde soit bien informé. Ensuite, c’est poser les bonnes questions en convoquant les différents points de vue, et enfin c’est écouter tout le monde, et pas seulement les gens que l’on apprécie.

5. « Soyez plus honnête avec moi. »

feedbackTout collaborateur recherche un retour objectif et constructif sur son travail, afin d’avoir des possibilités de s’améliorer. Cependant, les mécontents estiment trop souvent que leur patron ne donne pas un feedback honnête, passant sous silence les problèmes avec des commentaires tels que « Tu t’en sors bien », quand il est pourtant évident ce n’est pas le cas. De même, les promesses non tenues sont à éviter (ex : « Si vous terminez ce projet à temps alors … »). L’honnêteté est le fondement de bonnes relations.

6. « Rapprochez-vous de moi. »

Tout ce qu’un manager peut faire pour améliorer ses relation avec des employés mécontents aura une influence positive. C’est dans le domaine du relationnel que le favoritisme prend une forme concrète : les managers déjeunent plus avec des gens qu’ils aiment, et les connaissent donc plus personnellement. Cela engendre naturellement des sentiments d’exclusion parmi les moins favorisés.

A retenir:

En tant que dirigeant, Joseph Folkman admet que sa réaction spontanée face aux employés mécontents est souvent de leur attribuer toute la responsabilité. Or, son étude montre que ce n’est pas toujours le cas. Il vaut donc mieux prendre un moment pour réfléchir au management des salariés insatisfaits plutôt que d’attendre que ceux-ci n’engendrent des coûts importants. Si ce n’est pas pour eux, au moins pour les autres.

Des chercheurs de l’Université de la Colombie-Britannique[2] ont effectivement montré que ceux qui sont témoins de mal-être au travail deviennent aussi mécontents que les victimes et tout aussi susceptibles de démissionner.

N’oublions pas qu’un tiers de la vie d’une personne se passe sur le lieu de travail, parfois plus. Tous les employés ont besoin de leaders qui savent les inspirer et les motiver, leur donner des opportunités de développement, et les traiter avec le respect et la dignité que chacun mérite. Un manager qui se soucie du développement de toute son équipe laisse généralement peu de place aux remontrances des employés.

[1] L’étude s’est centrée sur les personnes les plus insatisfaites dans leur travail. Cette population représente 6% de l’échantillon total, et a été définie à partir des retours d’évaluations 360° de leur hiérarchie. Plus précisément, ce sont les plus mécontents dont le manager supervise aussi les employés les plus satisfaits qui ont été passés au crible. De cette manière, ont été identifiés les groupes de leaders qui managent à la fois les plus satisfaits et insatisfaits.
[2] Etude publiée dans le Journal of Human Resources
Article de Joseph Folkman. Joseph est à la tête d’une société de conseil spécialisée dans le développement du leadership. Il est également l’auteur de l’ouvrage How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths (McGraw-Hill, 2012).
Dans un article de la Harvard Business Review, il s’appuie sur les résultats de l’une de ses récentes études pour aider les managers à remobiliser leurs collaborateurs insatisfaits.
Source : Harvard Business Review

Publié le 17 Juil 2013 dans Management et leadership

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