Comment le manager transversal peut-il aider son équipe à dépasser les conflits ?

Vous êtes manager non hiérarchique d’une équipe nouvellement constituée. Vous avez accordé une attention particulière à l’intégration de chacun de vos collaborateurs, et avez veillé à développer une vision commune au sein de l’équipe. Mais malgré cette dynamique de groupe, vous constatez des tensions, voire des conflits entre vos collaborateurs. Au lieu de les éviter, comment les dépasser, voire en faire des occasions de mieux travailler ensemble, d’affiner le travail collaboratif ?

Reconnaître un besoin fondamental : le contrôle

Une fois qu’on se sent en sécurité dans un groupe, on va mesurer sa marge de manœuvre. On peut se demander : qui a le pouvoir ? Est-ce que je peux exercer une influence ?

Ces besoins peuvent causer une période de remous et de tensions, certains membres essayant de dominer tandis que d’autres résistent ou se retirent. Cette période qui s’inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée, à peine abordée ou jugée négative. Non géré, non satisfait, ce besoin peut effectivement générer des frustrations, des résistances ou de l’immobilisme, ou encore des compétitions inutiles entre les personnes. Or le besoin de contrôle fait partie du processus de construction de groupe; comme il en est pour les conflits, si cette période a été bien gérée et si les participants ont la possibilité d’influencer le processus du groupe, on peut commencer à se relaxer et à s’amuser ensemble. La satisfaction des besoins d’inclusion et de contrôle conditionne l’ouverture et le partage, en bref la dimension relationnelle du groupe.

Il est donc indispensable de gérer au mieux cette étape.

Fixer des règles communes

Le leader choisira de construire avec le groupe, de laisser les membres s’exprimer dans une première phase de brainstorming. Mais c’est à lui que revient la décision de trancher et de fixer un cadre de travail commun qui doit être appliqué par tous.

A ce stade il va être essentiel de poser des règles du jeu d’équipe avec lesquelles tout le monde se sente à l’aise : comment communique-t-on entre nous ? Comment prenons-nous les décisions ? En font également partie les règles de comportement et de communication : écoute mutuelle, respect entre nous, respect des délais, modes de transmission des infos, entraide en cas de difficultés…

Le besoin de contrôle se révèle souvent lors des prises de décisions si ce point essentiel n’a pas été réglé en amont – et peut alors générer des stratégies inefficaces, des blocages, voire des conflits entre les membres de l’équipe. Il sera donc important de clarifier en amont ce qu’est une décision collective :

une décision liée à l’action de réfléchir ensemble et de collaborer.

Peu importe si la décision est prise par une personne ou plusieurs, l’important est que la construction de la décision ait mobilisé l’intelligence collective et les connaissances de chacun des membres de l’équipe. La satisfaction des besoins d’inclusion et de contrôle comme étapes préalables s’avère déterminante pour accéder à l’ouverture.

Entretenir les échanges pour favoriser la collaboration

En étant un facilitateur de communication et de relation : le manager non hiérarchique ne sera pas retranché dans sa tour d’ivoire, se contentant d’envoyer ses directives et de relancer par mail, se focalisant sur le reporting et mettant la pression sur l’équipe, en perdant de vue les enjeux (finir dans les délais sans exploser les budgets et oublier la finalité du projet.)

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Il prônera au contraire le « travailler ensemble » : une erreur classique étant de s’enfermer chacun dans son bureau sans contact et de se réveiller pour livrer. La définition même du projet s’affine en cours de réalisation et seuls les échanges réguliers permettent de faciliter la compréhension mutuelle : l’équipe doit donc tenir des réunions régulières pour faire remonter les infos qualitatives et anticiper les problèmes et les risques.

Pour éviter la lassitude on veillera à limiter le temps des réunions (pas plus de 2H00). Certes les réunions prennent du temps mais elles vous permettent également d’être au contact de l’équipe, de la remobiliser et de l’accompagner sur des points spécifiques… Votre discours étant alors informatif et mobilisant, vous reconnaissez les efforts du groupe, les avancées, les contributions positives… Ayez des attentes claires, rappelez les au groupe. Si besoin, n’hésitez pas à rappeler l’importance des engagements pris à l’endroit du groupe et PAR le groupe – d’où l’importance de ce temps pris ensemble au démarrage pour expliciter les règles du jeu, les valeurs propres au groupe de travail décidées et choisies ensemble. Veillez également à communiquer auprès de l’ensemble des personnes participant au projet – y compris ceux qui n’interviennent qu’en fin du projet.

Dans tout groupe, il existe des synergies et des antagonismes : l’existence du conflit est inhérente à la nature sociale. La plupart du temps les conflits sont associés à des pertes de temps, de l’inefficacité pour la performance du collectif, bref « des empêcheurs de tourner en rond ». Or les conflits (bien gérés) sont aussi des boosters, générateurs d’intelligence et de créativité, secouant les habitudes relationnelles et nous obligeant au changement. Ils ne sont pas à craindre, ni à étouffer et les équipes (réellement) collaboratives savent elles-mêmes réguler leurs conflits.