Les apports du serious game en formation

Les serious games, en vogue depuis déjà quelques années, se heurtent à un constat que nous observons chez nos clients : que ce soit en libre accès sur l’intranet ou dans des parcours 100% distanciels, ils sont majoritairement très peu utilisés.

Pourtant, l’apport des serious games que nous proposons est plébiscité par les utilisateurs, mais ceux-ci mentionnent le manque de temps pour s’y mettre, ne serait-ce qu’une dizaine de minutes. De fait, l’auto-formation entre bien souvent dans la catégorie « important, non urgent ».

Chez devOp, fort de ce constat, nous avons opté pour une articulation fine du serious game avec la formation en présentiel, dans le cadre de parcours blended-learning. Nous utilisons également les serious games en présentiel : joués sur tablette en petits groupes ou en vidéo-projection, et accompagnés par les talents de nos consultants formateurs, ils initient des prises de conscience chez les managers.

Le serious game en formation, un booster d’apprentissage

Dans nos formations en management, les modules de serious game de la gamme « M comme Manager » de Daesign sont introduits, entièrement ou en partie, lors du présentiel. Les participants reçoivent ensuite un accès individuel au jeu, pendant les 3 mois qui suivent la formation.

Retour d’expérience sur l’utilisation de ces serious games en formation, ainsi que sur la puissance de la pédagogie utilisée.

1° Mobiliser l’attention de tous

Les serious games sont utilisés sous la forme d’une projection en plénière ou bien de jeux en binômes sur tablettes, sur un mode compétitif ou de découverte.

En introduisant une coupure dans le rythme de la formation, et en proposant un format d’apprentissage nouveau pour la plupart, le serious game renforce l’implication de chacun. De manière quasi-unanime, les participants sont enthousiastes et curieux, ils apprécient l’aspect ludique et innovant de la plateforme de jeux vidéo.

2° Expérimenter en douceur

En présentiel, ce n’est pas le manager qui s’expose directement, comme dans une mise en situation jouée de manière classique devant le groupe. Cela encourage l’apprentissage par essais et erreurs. D’ailleurs, le jeu est paramétré de sorte à intégrer les situations complexes que le manager doit gérer. On sort des règles préconçues de management qui ne fonctionnent pas dans bien des cas.

3° Susciter des étonnements

En fait, les meilleurs serious games sont ceux qui dépassent la vision binaire « c’est bien / ce n’est pas bien » pour avoisiner le vécu des managers. Ces jeux que nous sélectionnons permettent d’identifier les impacts de l’ensemble des décisions managériales prises. C’est ainsi au manager de constater de lui-même les conséquences de ses choix et d’en tirer les conclusions.

Les réflexes virtuels sont le reflet des réflexes adoptés dans « la vraie vie » du manager. Pris dans leur globalité, ils sont un indicateur de la posture managériale adoptée par le joueur.

L’accompagnement et le questionnement du consultant formateur sont clé pour amener à la prise de recul sur les pratiques et favoriser les prises de conscience, ces « électrochocs » à l’origine de toute mise en mouvement pérenne.

Les bénéfices des dispositifs en blended learning

Par « blended » nous entendons des formations « cousu-main » qui articulent différentes modalités au service d’un résultat. Compris sous cet angle, un parcours en « blended » peut intégrer du e-learning en complément du présentiel, mais aussi une alternance de séances de coaching individuel et de sessions collectives.

L’étape incontournable, clé du succès

Pour qu’un dispositif blended aboutisse au changement souhaité, il est incontournable d’intégrer une phase préliminaire d’identification des besoins. Le manager est contacté par le consultant-formateur qui l’aide à hiérarchiser ses priorités et à les traduire en objectifs concrets et précis. L’avantage de cette prise de contact est double : s’assurer de créer un parcours sur-mesure qui corresponde au besoin du manager, et impliquer le manager dans la démarche d’acquisition de nouvelles compétences.

Au préalable de cette étape, nous demandons au manager un point en amont avec son manager, de sorte à ce qu’il ait en tête ses axes de développement réactualisés si l’entretien annuel est déjà loin.

Les bénéfices

1° Le manager se sent pris en compte, écouté et valorisé.

Symboliquement, on lui déroule un tapis rouge pour l’aider à grimper les quelques marches de sa montée en compétences. Il se sent estimé par son entreprise, qui investit pour lui offrir ce qu’il y a de mieux pour lui : un parcours personnalisé.

2° Les modalités et thématiques à travailler sont choisies en fonction de ses besoins imminents.

On est dans le fameux « time to learn », où l’on apprend ce que l’on a besoin d’apprendre, en temps réel. Le temps ainsi investi à se former est 100% adapté aux besoins du manager !

3° Le manager s’implique encore plus dans la démarche.

Un dispositif qui fait sens : il a contribué à le « co-designer » de sorte à ce qu’il corresponde de près à ses propres besoins perçus sur le terrain.

Le plus pour aller plus loin : l’accompagnement par un référent coach, qui veille au respect de la mise en place du plan d’action du manager sur le terrain et qui l’aide à lever ses difficultés quand elles apparaissent en cours de route.

 

Marie GUITTON