Du management à distance au management en mode hybride

Si le management à distance est bien connu des équipes multinationales, il est réellement apparu dans le cadre du management mono-site avec la pandémie. Et finalement, ce n’est pas tant le management à distance qui compte que le management en mode hybride.

Pourquoi parler de management hybride plutôt que de management à distance ?

La pandémie a induit dans ses début le télétravail généralisé. Donc du 100% à distance. Les études sur la productivité du télétravail sont réjouissantes avec une productivité augmentée entre 15% à 30%.

Si on associe à la productivité le fait que le télétravail est globalement plébiscité par les collaborateurs (dont le management fait partie !), la question se pose de savoir pourquoi la majeure partie des grandes entreprises françaises n’ont pas choisi de pérenniser le télétravail à 100%.

On trouve les réponses dans les retours d’expérience de quelques entreprises (notamment américaines) qui ont mené, à partir des années 1990, des expériences massives de télétravail. On peut notamment citer IBM qui, à partir des années 2010 à fait revenir ses collaborateurs et son management sur site. Pourquoi ? Parce que la productivité était bien là mais l’entreprise faisait face à deux nombreux écueils, parmi lesquels :

• Le manque de créativité et d’innovation.
• La dissolution de l’esprit d’appartenance et de la culture d’entreprise.
• Enfin, des difficultés accrues de coopération.

Entre temps, la pandémie a montré que le télétravail était possible. Un nouveau management s’est mis en place, axé sur la confiance, la recherche d’autonomie des collaborateurs. Mais pour éviter l’écueil du 100% de management à distance, le télétravail se généralise à environ 2 à 3 jours par semaine, les autres jours étant sur site, au bureau. Il n’est plus question de parler de management à distance mais bien de management en mode hybride.

Le management à distance ne peut pas prendre en compte les activités téléfragiles

Olivier Sibony, Professeur associé à HEC, a mis en valeur les concepts d’activités télérobustes vs téléfragiles.

• Les activités télérobustes se prêtent mieux au télétravail et avec un management à distance : optimisation du court terme, travaux récurrents et routiniers, et quand on travaille en équipe, les liens sociaux existent déjà.
• Les activités téléfragiles, même si elles peuvent être réalisées à distance avec les bons outils (cf. management à distance des multinationales), se prêtent nettement mieux au présentiel : travaux en intelligence collective, innovation, prise de décision complexe, liens sociaux nouveaux, informel et cohésion, etc.

La téléfragilité est une notion prouvée par les neurosciences. Des compétences fondamentales comme l’ouverture à la nouveauté, l’empathie, la communication (notamment non verbale) ou encore la qualité des liens sociaux et du bien-être des collaborateurs sont de fait nettement mieux activées en présentiel qu’à distance.

Il ne s’agit donc plus de manager à distance mais bien de manager en mode hybride.

Les impacts pour les collaborateurs et les managers sont conséquents. Au final, le management à distance et en hybride constitue la plus grande révolution du travail depuis l’invention d’internet !

Pour les managers, il y a déjà une partie organisationnelle. Manager deux lieux de travail et c’est nouveau – le domicile et le bureau. Mais aussi une partie liée aux soft skills pour lesquelles la distance est révélatrice de bons ou de mauvais comportements qui existaient déjà.

Le management hybride nécessite entre autres de :

• Réinventer son style de management : c’était déjà le cas pour le management à distance. Les managers de « compétence » qui sont très sollicités par leurs collaborateurs sur les aspects techniques ne peuvent plus les accompagner en proximité. C’est un des grands sujets de la formation sur le tas, c’est quand même beaucoup moins facile à distance. Autre exemple, la confiance et la délégation qui nécessitent pour certains managers de changer d’état d’esprit avant d’adopter les comportements managériaux adéquats.
• Animer une équipe en hybride : cela pose entre autres la question de l’animation des réunions à distance ou en hybride, les compétences ne sont pas les mêmes qu’en 100% présentiel.
• Piloter l’organisation et les présences sur site : notamment pour favoriser les activités téléfragiles à réaliser sur site.
• Ou encore donner du sens à la venue sur site ! Etc.

Tous ces impacts sont renforcés par l’accompagnement des collaborateurs qui font face à la même révolution dans leur travail.

Bien entendu, un manager ayant une bonne expérience du management à distance pourra s’adapter plus vite au management en mode hybride. Dans tous les cas il est utile de se former, avec notre formation manager son équipe à distance et notre formation manager une équipe hybride.