(… la première est incluse dans le titre !)
Vous l’avez peut-être remarqué :
bien souvent, il est bien plus simple d’identifier ce qui dysfonctionne plutôt que ce qui fonctionne, les facteurs d’échecs plutôt que les facteurs de réussite.
C’est fort de ce constat que la créativité dite « négative » émerge. Le principal étant la dernière étape du processus : transformer la liste de négations en affirmations positives… et donc constructives. Car notre cerveau est conçu de telle manière, que les négations sont difficilement traitées. En effet, si on vous dit « pensez à un arbre vert »… vous pensez à un arbre vert (tout va bien jusqu’ici). Et si on vous dit « ne pensez pas à une voiture rouge »… vous pensez quand même à une voiture rouge.
Ainsi, se fixer des objectifs négatifs, donc peu clairs, constitue une première bride à l’innovation.
Vous l’aurez compris, il aurait été bien plus efficient de rédiger un article sur les « 6 manières de booster l’innovation dans vos équipes ». Cependant, identifier les stratégies d’échec au préalable d’un projet permet de nous configurer des alertes, qui apparaissent comme des « pop ups » dans notre esprit au moment même ou les comportements générateurs d’échecs ont lieu.
Ainsi, si vous reconnaissez des comportements ou faits actuels qui vous concernent vous ou votre équipe dans cette liste, c’est le moment de prendre du recul sur vos pratiques et d’envisager ce qui peut être fait autrement pour développer l’innovation au sein de votre ou vos équipe(s).
Voici une liste des grandes catégories de facteurs « innovicides » élaborée par une équipe DSI d’un grand groupe, au cours d’un séminaire récent.
1. S’enfermer dans la routine
Faire ce qu’on a à faire, faire ce que l’on a toujours fait, sans requestionner ce qui est devenu des automatismes. Pourquoi questionner encore ce qui fonctionne déjà ? Pour entrevoir si on ne peut pas faire encore mieux, et surtout, acquérir une agilité d’esprit à changer. L’aptitude à changer, c’est comme du sport, ça demande de l’entretien régulier ! Astuce : prévoir de plages de temps libre pour libérer notre créativité et se donner les moyens d’innover.
2. Evoluer dans un cadre rigide (conformisme, lourdeur des process,…)
L’organisation hiérarchique nuit à l’organisation projet, tout comme la taylorisation des tâches. L’un comme l’autre entraîne une difficulté à prendre des décisions relatives à un domaine hors périmètre de responsabilité. On pourrait y ajouter le penchant inverse : le manque de cadre, qui génère une dilution des responsabilités.
3. Ne pas se sentir soutenu par son manager
Derrière ce terme, les participants y ont inclus : l’inconstance des décisions, le manque de reconnaissance des compétences, le manque de moyens techniques, le manque de transparence budgétaire, un management « plus humain, plus poli », pas de droit à l’erreur. Posons-nous la question de notre potentiel d’influence et nos marges de manœuvre pour nous efforcer d’élargir notre potentiel d’actions et contribuer à nous créer nous-mêmes un environnement de travail qui nous convienne.
4. Travailler au sein d’un périmètre opaque
Les participants ont mentionné le manque transparence et la rétention d’informations, ainsi qu’une communication descendante à sens unique « up and down ». Ils ne sentent pas qu’on leur accorde une confiance et se sentent inhibés.
5. Ne pas suffisamment communiquer avec les autres pôles
Les participants ont évoqué un besoin de brassage avec les autres directions et ont regretté le peu de mobilités internes. Ils sentent leurs limites et évoquent un besoin de formation pour « travailler autrement » avec les autres équipes.
6. Travailler dans la compétition, au détriment de la collaboration
La compétition entre les directions est évoquée comme facteur principal de leur manque de communication. Chacune d’elles joue sa partition, pour atteindre ses propres objectifs. Or, les rapports de force d’une direction à l’autre engendre des murs de communication, inhibiteurs de l’émergence de nouvelles idées adaptées aux besoins du marché.
Et derrière tout cela, quels sont les moteurs de l’innovation ?
Les participants se sont accordés sur « l’état d’esprit d’entreprise, culture de l’innovation » (intégrer l’innovation dans les objectifs, donner le droit à l’erreur, sponsoring de la direction), « soutien hiérarchique » (délégation, confiance et feedbacks, communication bottom-up, capacité de la hiérarchie à remettre en cause ses convictions), « collaboration » (management participatif, gérer l’acceptation de ne pas être à son niveau de compétences dans un mode transverse), « mobilité et brassage des équipes ».
Et pour vous, quels sont les facteurs « innovicides » et les moteurs de l’innovation, au vu de ce que vous observez autour de vous ?
