Zoom sur la thématique : utiliser le MBTI® dans ses pratiques managériales
Un manager a ses habitudes : il peut préférer décider rapidement, préparer chaque échange en détail ou laisser davantage de place à l’improvisation. Ces façons de travailler lui semblent parfois évidentes, alors qu’elles ne conviennent pas nécessairement à toute son équipe. Le MBTI® offre une occasion de questionner ses propres préférences et d’ouvrir la discussion sur celles des autres.
Par exemple, face à un changement de planning, certains collaborateurs souhaiteront connaître rapidement les prochaines étapes ; d’autres voudront d’abord explorer plusieurs possibilités. Le manager peut tenir compte de ces attentes en posant des questions et en observant la situation, sans supposer qu’une personne réagira toujours de la même façon en raison de son type.
La formation permet ainsi de travailler sur des situations concrètes : préparer une réunion, expliquer une décision, recueillir des avis différents ou clarifier les modalités de coopération. Le résultat MBTI® sert de point de départ à l’échange, pas de critère pour répartir les missions ou juger du potentiel. Cette réflexion peut être prolongée par une formation à l’assertivité et au leadership, pour apprendre à exprimer ses attentes et à dialoguer dans les situations exigeantes.
Exemples et cas concrets abordés en formation
La formation s’appuie sur des situations de travail pour explorer l’effet possible de différentes préférences sur les échanges. Les participants ne cherchent pas à attribuer un type MBTI® à leurs collègues : ils s’entraînent à poser des questions, à clarifier les attentes et à ajuster leur façon de communiquer.
Dans un projet, par exemple, un chef de projet présente d’abord la vision d’ensemble, tandis qu’un expert technique attend des données précises avant de se prononcer. Les participants examinent ce qui manque à chacun pour avancer et s’exercent à présenter une même proposition sous plusieurs angles : objectif, faits disponibles, points à décider et prochaines étapes.
Un autre cas porte sur la conduite d’une réunion. Certaines personnes élaborent leurs idées en parlant ; d’autres souhaitent disposer d’un temps de réflexion avant de contribuer. Les participants testent des pratiques simples, comme transmettre les questions en amont, laisser un temps de préparation individuelle ou faire un tour de table, puis discutent de leur utilité selon le contexte.
Enfin, chacun choisit une situation relationnelle vécue dans son travail : un désaccord, une décision difficile à expliquer ou une coopération qui manque de fluidité. Il prépare une manière différente d’aborder le prochain échange. Le MBTI® sert ici de support de réflexion, tandis que les besoins de l’interlocuteur sont vérifiés par le dialogue.
