Que peut faire un manager pour éviter les conflits dans son équipe ?

Personne n’aime les conflits, mis à part ceux qui s’en servent pour asseoir leur pouvoir, et la gestion des conflits reste une mission managériale redoutée. Même si le manager met tout en œuvre pour faire vivre l’intelligence collective au sein de son équipe, les tensions sont quasiment inévitables.

Or un conflit non réglé s’installe et dégénère. Un manager ne peut donc pas l’ignorer.

Alors que peut-il faire s’il a vraiment du mal à gérer un conflit ?

Que fait un manager au profil dit « passif » face à un conflit ?

Dans les formations de gestion des conflits, nous distinguons plusieurs profils types de comportements managériaux. Le manager qui va tout faire pour l’ignorer et le fuir est dit à profil passif. Il va faire en sorte que le problème disparaisse littéralement. Face à un conflit qui se déroule sous ses yeux, il va tout simplement s’éloigner. Et si l’un de ses collaborateurs vient lui faire part du désaccord qu’il a avec un autre, il va lui trouver des circonstances atténuantes, tente de tempérer et minimise le problème, à grand renfort de « Oui, mais… ». Résultat : le collaborateur quitte le bureau avec son problème, qui n’a pas du tout été pris en compte, avec en plus le poids de la culpabilité d’avoir dérangé son manager « pour rien ».

Pourquoi cherche-t-il à éviter le conflit ?

La gestion d’un conflit fait partie de la responsabilité managériale dès lors qu’il nuit au travail et/ou au bien-être de l’équipe. Mais pour ce manager, la tâche est terrible, parce qu’il pense que c’est à lui de faire, de dire, de trouver une solution au conflit. Or il craint d’être indélicat et maladroit s’il intervient. Par peur de mal faire, de blesser, de déplaire, par manque de confiance en soi, donc, il cherche à gagner du temps et applique la tactique de l’autruche.

Et maintenant, que peut-il faire pour gérer le conflit ?

Il doit commencer par changer son point de vue sur la gestion des conflits:

ce n’est pas à lui de trouver une solution, mais à ses collaborateurs.

Son rôle consiste à les aider à trouver cette solution. Cette simple prise de conscience l’aidera à ne pas juger son implication inadéquate. Comment? En faisant preuve d’empathie, il prend en compte le problème de son collaborateur (« Ton problème m’intéresse »). Et en posant des questions, il va permettre à son collaborateur de trouver une issue à ce conflit. En ne cherchant plus à différer son intervention, le manager pourra même détecter le conflit assez tôt, avant que le conflit ne dégénère, et c’est préférable car plus il est ancré, plus il est difficile à gérer.

Le manager à tendance passive ressentira rapidement à quel point un comportement plus assertif dans la gestion des conflits a un impact positif sur son management, car cette évolution va développer son leadership, à ses yeux et à ceux de ses collaborateurs.

Nadia Guiny. Executive coach, auteur de Le pépin et les pépites

Le mot de l’expert

Attendre qu’un conflit se règle seul est parfois une décision managériale, même lorsqu’elle n’est pas formulée comme telle. Les personnes concernées peuvent y voir un signe que la situation n’est pas prise au sérieux.

Intervenir tôt ne veut pas dire désigner un responsable ni imposer une réconciliation. Le manager peut commencer par écouter séparément les personnes, distinguer les faits des interprétations et vérifier si le désaccord porte sur la relation, les priorités ou l’organisation du travail. Il lui revient ensuite de clarifier ce qui relève de sa décision et ce qui peut être construit avec l’équipe.

Le bon réflexe : traiter la tension tant qu’il est encore possible de parler du travail, avant que chacun ne se mette à juger les intentions de l’autre.