Comment créer une synergie opérante à l’échelle de
l’entreprise ?
On entend beaucoup parler d’autonomie et de reconnaissance dans le milieu RH. Elles seraient toutes deux l’objet d’une quête des salariés et levier de management pour favoriser leur implication. Souvent, la reconnaissance est envisagée dans le cadre des relations diadiques entre un manager et son collaborateur, ou bien un chef de projet et son équipe. Quant à l’autonomie, elle reste l’objet de questionnements et de frilosités : des salariés se plaignent d’un manque de moyens alloués à leurs objectifs de résultats, et des managers ont des difficultés à réduire leur contrôle.
Comment faire de la reconnaissance et de l’autonomie le duo gagnant du développement humain de l’entreprise ?
Un paysage socio-économique propice à l’autonomisation des salariés
La présence de la « génération Y » sur le marché du travail a fortement impacté les nouvelles exigences des salariés, en introduisant dans l’entreprise de fortes attentes en termes d’équité et d’épanouissement personnel. La relation à la hiérarchie s’en trouve modifiée, la génération Y reconnaissant plus volontiers l’autorité de compétence que l’autorité hiérarchique. Cela dit, la recherche d’un épanouissement personnel est aussi une tendance sociétale de fond, qui dépasse largement une génération donnée. Or, le besoin existentiel d’épanouissement individuel est en partie satisfait par l’existence de marges d’autonomie – qui valorisent l’ego des salariés.
En parallèle, les entreprises ont un enjeu de flexibilité de leur organisation ; le développement de l’autonomie de leurs salariés est l’une des manières d’y répondre. De plus, il aurait été observé que plus libres, les salariés se sentiraient plus responsabilisés.
L’autonomie envisagée de paire avec la reconnaissance
Dans un article du Monde au titre volontairement provocateur : « Cessez d’être reconnaissants envers vos salariés ! », Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et co-auteur du livre Liberté &Co (Flammarion) pointe du doigt le non-sens que peut revêtir la reconnaissance si elle n’est directement liée à la confiance. Pour illustrer ses propos, il utilise cette image : si chaque jour, vous dites « beau boulot » à un robot, il vous demandera une augmentation, puisque la perception qu’il a de sa tâche consiste seulement à faire ce qui lui est demandé, sans plus. Getz préconise une autre approche : si un manager s’enquiert chaque jour de ce dont ont besoin ses collaborateurs pour bien travailler, et s’il leur procure ; si quand il s’agit de prendre une décision, il leur en délègue, autant que possible, la responsabilité, alors oui, il maintiendra leur motivation.
Isaac Getz conclut que si les collaborateurs ont les moyens et l’espace pour travailler, ils n’auront pas besoin de reconnaissance. Peut-être est-ce là une extrapolation de la part de l’auteur, et nous n’irons pas jusque-là, car la reconnaissance, d’après nous, va bien au-delà, et n’incombe pas qu’au manager.
Modérons toutefois ces propos : la reconnaissance reste nécessaire, même pour un salarié idéalement autonome, sans quoi l’autonomie tendrait vers le sentiment d’abandon.
Le management de la reconnaissance est un processus collectif.
L’analyse transactionnelle différencie les signes de reconnaissance qui portent sur un travail, sur un résultat, et ceux qui concernent les qualités intrinsèques de la personne. Dans un contexte de crise, les résultats attendus ne sont pas toujours atteints alors que les efforts ont été à l’évidence fournis ; on comprend aisément que si le manager ne salue pas l’engagement dont a fait preuve son collaborateur, celui-ci peut se sentir frustré ou découragé.
Dès lors, la reconnaissance est l’une des dimensions d’un système de management plus vaste, qui englobe la considération, l’implication et la cohésion. En effet, vos collaborateurs sont aussi sensibles à un simple « bonjour », un sourire, une attention de votre part, ainsi que de la part des autres membres de l’équipe ou des clients. La reconnaissance est également utile et gratifiante si elle provient des collègues.
C’est au manager d’encourager ces regards croisés et de cultiver la bienveillance, la solidarité et le soutien social au sein de ses équipe. En effet il ne suffit pas de distribuer des quotas de « merci » et des « good job » à ses collaborateurs. C’est en favorisant un sentiment de reconnaissance mutuelle qu’il pourra renforcer la cohésion de son équipe, dans laquelle chaque membre ressent qu’il porte un rôle spécifique, et qu’il est apprécié à sa juste valeur par les autres.
En conclusion…
L’autonomie serait donc la conséquence positive de la bonne réception de signes de reconnaissance justifiés et sincères. A ceux qui assimileraient l’expression de signes de reconnaissance positifs à de la complaisance, nous pouvons rétorquer qu’il est grand temps de faire aussi confiance en l’esprit de discernement des salariés. Valorisés lorsque c’est justifié, ils seront aussi plus réceptifs aux recadrages, ou signes de reconnaissance négatifs, prodigués par leur manager.
C’est la confiance que porte le manager en la capacité de réflexion et d’action de ses collaborateurs qui stimule leur implication.
