En période d’incertitude, de baisse de confiance envers les institutions et les organisations, il appartient à chaque manager de se préoccuper de renforcer tout de qui permet d’enrayer le retrait et le désengagement de ses collaborateurs. Au cours des prochains numéros, nous vous livrerons quelques recettes. Ci-après, nous vous proposons un retour à quelques fondamentaux de l’animation de réunion propices à la création d’un climat d’engagement.
Lorsque nous parlons d’ « engagement », nous nous intéressons à l’engagement affectif positivement corrélé à la performance de l’organisation, et excluons ainsi l’engagement dit de «continuance», constitué principalement par le souci de faire ce qui est nécessaire et suffisant pour conserver son poste.
Cet engagement « positif » est ainsi défini par Meyer et Allen :
L’engagement organisationnel est la force relative de l’identification d’un individu à une organisation particulière et l’attachement dont il fait preuve à son égard. L’engagement organisationnel comprend trois facteurs : une forte croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, la volonté de consentir des efforts considérables en faveur de l’organisation, un désir fort d’en demeurer membre. L’engagement organisationnel est un processus continu à travers lequel l’acteur organisationnel exprime sa préoccupation vis à vis de l’organisation, son succès et son bien-être
Récemment, alors que j’interviewais une collaboratrice lors d’une mission dans une entreprise, je lui demandais ce qu’elle regretterait le plus si elle venait à quitter son entreprise. Elle me répondit « Les réunions de travail ». Alors que je cherchais à en savoir plus, elle me cita pêle-mêle : « C’est un lieu où je peux donner mon avis, et ou chacun l’entend. J’y apprends toujours plus sur ce que nous faisons, ce que font mes collègues, et à quoi sert ce que je fais. Réunion après réunion, nous mesurons le chemin que nous parcourons. »
Cela m’a donné l’idée de revisiter cet acte de management très banal au travers d’un article de Charalambos Vlachoutsicos. Ce consultant-chercheur a accompagné de nombreux managers dans leurs efforts pour faire émerger l’engagement de leurs collaborateurs.
Il nous livre ses 6 règles d’or de l’animation des réunions de travail, favorables à l’engagement des collaborateurs :
1. Soyez modeste
Préoccupés d’asseoir leur légitimité, les managers échouent bien souvent à valoriser leurs collaborateurs, et passent beaucoup de temps à parler pour justifier leur présence à leur poste. Et pourtant, le succès des managers repose essentiellement sur les compétences et l’expertise de chacun des membres de son équipe. Chacun de vos collaborateurs sera bien plus motivé à participer qu’à écouter. Et quand vous parlez de vous, n’oubliez pas de partager autant vos succès que vos erreurs.
C’est en permettant à chacun de vos collaborateurs de mettre en valeur ses contributions et expertises lors de ces réunions que vous contribuerez à l’émergence d’un climat d’engagement.
2. Ecoutez vraiment, et prouvez le
D’une manière générale, les managers sont de plus en plus à l’écoute de leurs collaborateurs. Mais leurs équipes n’en sont pas toujours conscientes. Vlachoutsicos se souvient d’un manager particulièrement hostile à de nouvelles directives, qui avait le sentiment de n’avoir pas été réellement entendu lors des nombreuses réunions qui avaient précédé la prise de décision. Il avait fallu lui présenter les notes qui avaient été prises lors de ces entrevues pour lui faire admettre que le fait de ne pas avoir suivi ses recommandations ne signifiait pas ne pas les avoir entendues.
Il est d’autant plus important de rappeler aux collaborateurs ce que vous avez entendu, lorsque les décisions que vous prenez vont à l’encontre de ce qu’ils ont exprimé. N’omettez jamais la diffusion d’un compte-rendu attestant de l’importance de l’expression de chacun, en y relatant les échanges.
3. Transgressez, provoquez la controverse et réhabilitez l’opinion
Même si les organigrammes s’aplatissent et la ligne hiérarchique tend à s’affiner, des règles culturelles implicites normatives brident bien souvent la libre expression des collaborateurs. Il existe des actions toutes simples à mettre en œuvre pour casser le formalisme générateur de silence et d’ennui en réunion, comme par exemple en décidant de les conduire non pas autour de tables en U très formelles, mais tout simplement en disposant des chaises en cercle, ce qui créera de la proximité et favorisera les échanges.
Par ailleurs, la mode managériale behavioriste a largement contribué à bannir les opinions des échanges professionnels, pour revenir à des modes de communication hyper factuels. Pour autant il peut être utile d’accorder aussi une oreille bienveillante aux opinions individuelles. Elles peuvent porter des éléments implicites et des informations cachées révélatrices de ce que chacun pense sincèrement.
4. Soyez rigoureux sur l’agenda
Limitez le nombre de sujets à traiter, afin de permettre l’expression de chacun et éviter la frustration d’en « passer à la trappe » au dernier moment. Priorisez les sujets en fonction de la criticité à les traiter en mode collectif. Programmez en fin de réunions, voire éliminez, ceux qui pourront être traités en comités plus restreint ou qui présentent une urgence moindre. Faites parvenir de l’information utile aux sujets traités en amont des formations, afin de gagner du temps lors des échanges. Enfin, allouez un temps limité à chaque sujet, et respectez-le.
5. Ne cherchez pas à avoir toutes les réponses
La conscience de soi du manager repose en partie sur sa capacité à résoudre les problèmes rencontrés par ses collaborateurs, et un sentiment d’incompétence peut surgir lorsque le problème…est insoluble. Les managers peuvent tomber dans le piège de vouloir trouver une solution à tout prix lorsqu’un problème leur est soumis par leurs équipes.
Le manager a tout à gagner à se représenter, non pas comme un « problem-solver » mais comme un catalyseur qui va créer les conditions favorables à l’émergence de la solution par les collaborateurs, ceux-là même qui sont concernés au premier chef par la difficulté. Dans ces situations, la compétence managériale s’exprimera mieux sous cette forme :
« Je ne suis pas certain(e) d’avoir moi-même la solution, et je souhaite que tous les membres de l’équipe fassent des propositions. »
6. Ne cherchez pas à imposer à tout prix des décisions déjà prises
Aux yeux des collaborateurs, les réunions ressemblent parfois à des simulacres de concertation autour de décisions qui seraient déjà prises. Si tel est le cas, il y a fort à parier que les opinions dissidentes ne s’expriment pas pour critiquer, parfois de manière tout à fait pertinente, des décisions qui seraient déjà entérinées. Il est pourtant fort utile de soumettre des décisions aux acteurs qu’elles vont impacter, avant de les mettre en œuvre et éventuellement constater leurs défauts.
Il est utile de donner la parole à des collaborateurs engagés et soucieux de la performance de leur équipe et de l’organisation : leurs critiques qui apparaissent parfois comme des manifestations d’hostilité peuvent masquer des points de vigilance qui auront peut-être été omis lors des prises de décision.
CONCLUSION
Comme le disent ces simples « bonnes pratiques » relatives à la conduite de réunion, la façon dont vous vous comportez et agissez peut induire ou détruire un sentiment d’engagement et d’interdépendance entre vous-même et vos collaborateurs. Et nuire à votre objectif de construire une équipe motivée et collectivement apprenante.
