Zoom sur la thématique : objectiver les comportements difficiles
Face à un comportement difficile, le manager peut rapidement ressentir de l’agacement, de l’incompréhension ou un sentiment d’impuissance. Le premier enjeu consiste à prendre du recul pour éviter une réaction impulsive ou un jugement sur la personne.
Objectiver une situation suppose de distinguer les faits, les interprétations et leurs conséquences. Dire qu’un collaborateur « manque de respect » constitue une appréciation. Préciser qu’il a interrompu plusieurs collègues au cours d’une réunion décrit un comportement observable sur lequel le manager peut engager un échange.
Cette démarche ne consiste ni à ignorer les émotions ni à tolérer un comportement inadapté. Le manager examine le contexte, la fréquence des faits, leurs effets sur le travail et les règles concernées. Il évite de rechercher une explication psychologique et se concentre sur les éléments relevant de sa responsabilité.
Selon la situation, il peut privilégier une clarification, un feedback, un entretien de régulation ou un recadrage formel. Lorsque les faits présentent un risque pour la santé, la sécurité ou les droits des personnes, il doit également savoir solliciter les ressources humaines ou sa hiérarchie.
Cette distanciation professionnelle permet d’intervenir avec davantage de calme, de fermeté et d’équité. Une formation à la communication non violente peut aider à formuler des observations et des demandes précises. Notre article sur la posture managériale apporte également des repères complémentaires pour trouver la juste distance dans les situations sensibles.
Exemples et cas concrets abordés en formation
Les participants travaillent sur des situations professionnelles réelles, issues de leur expérience ou proposées par le formateur. Chaque cas permet de distinguer les faits observables, les interprétations et les conséquences du comportement sur le travail.
Un premier cas porte sur un collaborateur qui conteste un nouveau processus, tarde à l’appliquer et manifeste son désaccord de manière indirecte. Les participants doivent objectiver la situation, préparer l’échange et choisir entre clarification, feedback et recadrage.
Une autre mise en situation concerne des engagements régulièrement non tenus. Le manager s’entraîne à rechercher les facteurs possibles — manque de clarté, de compétences, de moyens ou d’engagement — sans tirer de conclusion hâtive sur la personne. Il formule ensuite ses attentes et définit des modalités de suivi précises.
La formation peut également aborder un conflit ouvert entre deux collaborateurs. Les participants déterminent si la situation nécessite une régulation, une médiation ou une décision managériale. Une formation à la gestion des conflits permet d’approfondir spécifiquement ces techniques.
Enfin, des jeux de rôle préparent les managers aux réactions susceptibles de survenir pendant un échange difficile : silence, déni, colère, évitement ou forte émotion. Ils apprennent à accueillir la réaction, reformuler et maintenir le cadre sans provoquer d’escalade. La formation à l’intelligence émotionnelle constitue un prolongement utile pour développer cette capacité.
Chaque mise en situation fait l’objet d’un débriefing afin d’identifier les formulations efficaces, les points de vigilance et les actions transférables dans le quotidien professionnel.
