Beaucoup de salariés et de managers se forment à la gestion des conflits. Dans ces formations, les conflits sont majoritairement définis comme des conflits relationnels et la gestion des conflits est essentiellement traitée avec des techniques de communication interpersonnelle. C’est tout à fait louable puisque la majorité des conflits en entreprise est due à des malentendus !
Mais certains conflits, souvent larvés, trouvent leur origine dans le dysfonctionnement même de l’organisation. La gestion des conflits organisationnels est plus difficile car elle remet en question les modes de fonctionnement et la culture de l’entreprise…
Pourtant, elle a un effet psychosocial ravageur et constitue un manque de productivité.
Cet article vous propose de faire le point sur la gestion des conflits organisationnels : à quoi ils ressemblent et comment malgré tout on peut les gérer.
La gestion des conflits passe par l’identification des dysfonctionnements organisationnels
Il s’agit dans un premier temps de repérer l’origine des conflits organisationnels. Voici quelques exemples de dysfonctionnement organisationnels et de leurs impacts sur la gestion des conflits. Toute ressemblance avec des situations réelles ne serait absolument pas une coïncidence !
1. L’absence d’objectifs partagés assortis d’indicateurs de mesure des performances individuelles et collectives.
C’est le B-A-BA et pourtant, dans certaines entreprises, nombre de managers et nombres d’équipiers ne savent pas sur quoi ils sont objectivés. Les comportements induits sont de « remplir » le vide.
Alors, on commence à s’intéresser au travail des autres, à le critiquer, si possible devant Duboss ou en public. Il y a aussi cette contrainte à coopérer entre services et en même temps, derrière, c’est zéro prime collective pour les collaborateurs !
Tout est fait pour être en concurrence, donc en conflit, aux dépens de l’intérêt commun de l’entreprise.
2. Des objectifs incompatibles entre services.
Par exemple, les ventes sont objectivées sur des livraisons plus rapides de marchandise (petites quantités), alors que la production est objectivée sur une réduction des coûts (nécessitant de produire en masse). Alors oui, on peut parler de conflit d’intérêt ! Et chaque service va critiquer l’autre en disant qu’il ne respecte pas ses demandes…
3. Des verrous sur les ressources.
Toute l’entreprise est soumise à une réduction des coûts… donc chacun cherche à s’approprier un maximum de ressources aux dépens des autres.
C’est humain ! Mais ça occasionne des conflits !
4. Du flou dans les responsabilités, les tâches et la coordination :
Pas de fiche de poste ou pas de lettre de mission, pas de planning commun et partagé, pas de compte-rendu de réunion, voire pas de réunion tout court. Toutes ces lacunes organisationnelles concourent aux conflits : pointer du doigt les supposés mauvais élèves, désigner un coupable, devenir agressif, chercher l’info par tous les moyens…
5. L’absence de signes de reconnaissance à tous les niveaux.
Pas de bravo, pas de merci : dans cette entreprise, tu fais bien ton travail, tu es payé pour cela, on ne va quand même pas te dire merci en plus !
Sauf que les signes de reconnaissance et les félicitations sont à la base de la motivation au travail.
Sans stimulation positive ou sans stimulation tout court, les collaborateurs vont aller chercher ces stimulations humaines vitales, même négatives, en déclenchant des conflits interpersonnels !
Quelques conseils pour la gestion des conflits organisationnels.
A l’usage des dirigeants et cadres dirigeants, voici quelques suggestions pour prévenir la gestion des conflits organisationnels :
- Co-construire les objectifs individuels et collectifs et valoriser la performance individuelle et collective. Éviter de survaloriser l’une par rapport à l’autre. Fixer clairement les règles du jeu.
- Donner la vision stratégique et l’intérêt général de l’entreprise. Expliquer en quoi certains objectifs sont volontairement contradictoires pour inviter les services à trouver des solutions gagnantes.
- Expliquer les écarts éventuels sur l’affectation des ressources. Adapter l’objectif aux ressources : on ne peut définitivement pas faire plus avec moins, du moins, pas jusqu’à un certain point.
- Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun en s’assurant qu’il n’y pas de périmètre « vacant » ni qu’un même périmètre a plusieurs responsables.
- Manager l’humain : motiver, valoriser, féliciter le « capital » humain, c’est capital pour la gestion des conflits.
Faites de la coopération plutôt que de la gestion des conflits
C’est en s’efforçant d’avoir un système managérial cohérent que l’organisation n’est plus responsable des conflits et devient le moteur de la coopération.
Avec la coopération, il n’y a pas de conflit destructeur mais de la confrontation constructive créatrice de valeur.
Cela rend l’entreprise performante et les salariés heureux.
