Les crises sanitaire et économique dues à la Covid-19 risquent de renforcer les conflits au sein des équipes, hiérarchiques ou transversales. Pour le manager, la gestion des conflits sera beaucoup plus efficace en s’appuyant sur la créativité de l’équipe plutôt qu’en essayant de résoudre seul les conflits.
Des causes multiples aux conflits au sein de l’équipe
La gestion des conflits est facilitée lorsqu’on en repère les causes. Deux grands types de sources conflictuelles sont à l’œuvre au sein des équipes : les causes « subjectives » et les causes « objectives ».
Les causes subjectives relèvent de conflits relationnels. Ce type de conflit se manifeste par de l’agressivité entre les personnes, des critiques non-constructives sur untel auprès du manager, ou encore la création de clans passant la majorité de son temps de travail à se mettre des bâtons dans les roues. Les causes des conflits relationnels sont en général de trois ordres :
- Incompatibilité d’humeur ou de caractère. Par exemple, les optimistes / proactifs vs les pessimistes / réalistes en temps de crise.
- Opposition de points de vue : La représentation que chaque membre de l’équipe s’est construite au regard du coronavirus peut induire des conflits au sein de l’équipe parce que les équipiers ne « voient pas la même chose ». Par exemple, les « militants des gestes barrière » vs « la vague est passée », ou encore, ceux qui souhaitent plus de télétravail et ceux qui y sont réfractaires.
- Objectifs personnels incompatibles avec les objectifs de l’équipe : ceux-ci ont pu sensiblement évoluer avec la crise sanitaire. Les conflits au sein de l’équipe peuvent apparaître par exemple entre ceux qui vont chercher à rééquilibrer vie professionnelle / vie personnelle versus ceux qui vont surinvestir la reprise du travail et l’engagement dans les changements organisationnels.
Les causes objectives relèvent des règles de fonctionnement de l’équipe. Ces règles sont en général explicitées à travers l’organigramme, la répartition des tâches, les processus, le système de rémunération / valorisation, etc. Avec la crise, ces règles vont sans doute faire l’objet de changements pas toujours explicites.
Si les nouvelles règles sont insuffisamment clarifiées ou ne font pas l’objet de l’adhésion de l’équipe, les conflits surgissent : c’est un moyen de remplir le vide.
Par exemple, cela pourra recouvrir un manque de transparence sur la politique de prime avec des critiques acerbes vis-à-vis du manager ou de la direction, l’impression d’un manque de justice sociale entre un groupe de collaborateurs et l’autre freinant leur coopération, etc.
Appliquer la créativité à la gestion des conflits
En cas de conflits au sein de l’équipe, le manager aura tout à gagner à une gestion des conflits en équipe, en intelligence collective.
Il s’agit de transposer la réunion de créativité à la gestion des conflits, avec quelques ajustements.
1. Coconstruire le cadre de la gestion des conflits.
C’est à l’équipe de poser le cadre de ce travail en intelligence collective. Le manager invitera en introduction à noter les règles que l’équipe se fixe pour bien travailler ensemble sur le thème de la gestion des conflits : tolérance, respect, écoute, etc.
2. Organiser une réflexion individuelle préalable et silencieuse :
Chaque équipier, manager compris, prend le temps d’analyser individuellement les différents conflits et d’établir pour chacun :
- Ses inconvénients mais aussi ses avantages.
- Les causes supposées des conflits.
- Les solutions qui pourraient être mises en œuvre pour résoudre le conflit.
Puis chacun vient expliquer et documenter sa vision des conflits sur un support partagé, sans aucun rebond de la part des collègues.
L’enjeu de cette phase d’analyse individuelle est d’éviter la charge émotionnelle et l’agressivité dans la gestion des conflits.
3. Partager en équipe :
Le manager anime ensuite l’expression collective au regard de la collecte des travaux individuels. Pour animer cette séquence et afin, là encore, de faciliter la gestion des conflits, les techniques de créativité tels que l’atelier Disney ou les 6 chapeaux d’Edouard de Bono sont tout à fait à propos pour un examen complet des visions individuelles. Pour synthétiser, ces techniques de créativité invitent à se mettre dans un état d’esprit spécifique pour s’exprimer. Trois rôles sont à définir à minima :
- Le négatif (est invité à voir tous les aspects négatifs et tout ce qui ne pourra jamais fonctionner),
- L’optimiste (à l’inverse, est invité à voir tous les bénéfices et à valoriser chaque idée),
- Le factuel (recherche l’objectivité et la neutralité affective dans l’évaluation des idées).
4. Décider collectivement des solutions et du plan d’action.
Pour conclure la gestion des conflits en intelligence collective, le manager animera enfin une séquence plus classique au regard des solutions proposées. Une matrice enjeu / accessibilité permettra collectivement de choisir les solutions à plus forte valeur ajoutée pour la gestion des conflits tout en étant faciles à mettre en œuvre. Il convient également de répartir les actions, entre le manager, les autres services, mais aussi chacun des collaborateurs.
En conclusion, appliquer l’intelligence collective à la gestion des conflits permet un triple gain, surtout en période de crise :
- Résoudre les conflits en tant que tel ;
- Réimpulser dynamique d’équipe et esprit d’appartenance ;
- Être exemplaire dans la mise en œuvre de changements majeurs dans les systèmes de management : intelligence collective, agilité, autonomie et co-responsabilité des équipiers.
