Manager une équipe ! un Graal pour de nombreux collaborateurs. Après tout, c’est l’évolution normale de ne pas être responsable uniquement de soi-même, d’avoir une équipe, comme une somme de bras supplémentaires qui nous prolongeraient. Faire grandir les personnes dont on a la responsabilité, les développer, ça aussi c’est très excitant. Dans la théorie du moins. Car la réalité que manager doit apprivoiser lui impose une série de renoncements douloureux… et nécessaires.
Nous allons aujourd’hui aller en regarder 4 de plus près, et commencer à mettre en place leurs antidotes. Ces « antidotes » vous sont proposées comme des pistes de réflexion, pas comme la panacée universelle ! car s’il existait UNE bonne manière de manager, on la connaîtrait.
1er renoncement : la dream team n’existe pas
Car dans la pratique… quand on devient manager… on hérite parfois d’une équipe composée de :
- Michel, notre ancien collègue qui aurait pu lui aussi prétendre au poste de manager,
- Mireille, super sympa, qui prend sa retraite dans deux ans et compte bien s’économiser d’ici-là,
- et de Milo, qui ne serait pas contre se développer et apprendre (et ça tombe bien, car il est très junior).
Le nouveau manager doit faire le deuil de l’équipe idéale et adopter son équipe telle qu’elle se présente à lui.
L’antidote : comme dans l’antinomie « mariage d’amour, mariage arrangé », où il n’a pas été prouvé que l’un était plus heureux que l’autre à long terme, pensez aux managers qui choisissent leurs collaborateurs. Au début, ils sont peut-être ravis de leurs recrues, mais à terme les défauts surgissent toujours (comme dans les mariages d’amour, donc). De la même façon, au sein d’une équipe dont vous n’avez pas choisi les membres, vous pouvez avoir de bonnes surprises. Le tout est d’être prêt à accueillir ces bonnes surprises, voire de créer les conditions du miracle.
2ème renoncement : passer de « faire » à « faire faire »
Le récent promu manager – comme l’élève qui était un cador du collège en fin de 3ème, se retrouve le poussin du lycée quand il arrive en 2nde – passe du statut d’excellence en terme de technicité et d’expertise, au statut de novice en management. Le principal rôle du manager n’est plus de faire mais de faire faire ; c’est-à-dire, de créer les conditions pour que les autres, ceux dont il a la responsabilité, puissent faire leur travail le mieux possible.
Alors d’une, faire et faire faire, ce n’est pas le même métier du tout ; et rien ne préfigure qu’un expert dans son domaine devienne bon dans le fait d’aider les autres à réaliser leur job ; et de deux, une personne qui apprécie les aspects techniques de son job, pourra avoir du mal à lâcher la réalisation de la tâche. C’est d’autant plus dur que le plus souvent, il va la confier à d’autres qui l’exécuteront moins bien que lui, et en tout cas différemment.
Lâcher sur la tâche, lâcher sur la qualité de l’exécution, lâcher sur la manière de faire : et ça fait maaaaaaal.
L’antidote : se former au métier de manager ! se laisser le temps d’apprendre ! se laisser le temps de discuter avec chacun pour comprendre ce en quoi LUI est bon. « Quelle est TA zone d’excellence ? » « Qu’est-ce qui, au sein de la mission de notre entité, t’amuse le plus ? » C’est l’une des choses qui importe le plus de savoir pour un manager, concernant tous ses managés. Car ainsi ils pourront exceller et même briller dans leur travail (je vous parlais de bonnes surprises un peu plus haut…).
3ème renoncement : le temps triplement contraint
« Trop de chefs, pas assez d’indiens » : pour peu que, à côté de son rôle de manager, il ait des tâches opérationnelles à réaliser, le manager sera peut-être heureux de continuer à mettre les mains dans l’opérationnel… et à la fois, se tenir au courant de ce qui se passe au dessus + défendre le bout de gras de son entité + organiser le travail de son équipe + faire le travail opérationnel = il ne lui reste plus une minute pour respirer, réfléchir, se former, discuter, écouter, prêter attention aux signaux faibles, c’est-à-dire prendre le recul et le temps nécessaires pour prendre les bonnes décisions et apporter à ses collaborateurs le soutien dont ils ont besoin.
Cracage assuré, burn out, ou risque de se laisser dévorer par l’urgent au détriment de l’important.
L’antidote : prioriser dans sa journée ce temps de réflexion, ce temps où l’on ne fait « rien », ce temps choisi. D’abord parce que les moments choisis dans notre emploi du temps sont ceux où on est le plus heureux ; et ensuite, parce que cette prise de recul, cette disponibilité font partie de votre job (sont les priorités de votre job). Chaque jour, prenez au moins 20 minutes « juste pour vous » (méthode au choix, méditation transcendantale, bain chaud au réveil, marche ou jogging, glande dans le canapé… Ce que vous voulez mais seul, gardez votre temps à vous).
4ème renoncement : le marteau et l’enclume
Les trois premiers deuils peuvent, à terme, s’apprivoiser. C’est le métier qui rentre. Le quatrième, lui, je pourrais vous le résumer comme cela : vos n-1 attendent que vous les protégiez, votre n+1 attend que vous fassiez appliquer la stratégie de l’entreprise par les n-1… Le n+1, c’est le marteau qui vous tape sur la tête, « tel objectif, telle directive, tu me la fais appliquer », et les n+1, c’est l’enclume qu’il faut faire bouger, et qui attend d’être motivée, et augmentée, et protégée. Aouch. Surtout quand et si vous n’adhérez pas complètement à ce que l’on vous demande de faire.
Vous êtes un maillon de la chaine de transmission, ce n’est pas un rôle confortable.
L’antidote : au milieu de cet océan de contraintes, vous avez plus de liberté que vous le croyez. Concentrez-vous sur ce qui dans la stratégie vous parait sain et censé. Transmettez en priorité ce à quoi vous adhérez. Soyez attentif à tout ce qui « matche » entre vous et la stratégie, entre vous et les directives, et tentez de donner moins de poids à tout ce qui « mismatche ».
Bonne chance, chers lecteurs. Le management est l’un des actes les plus difficiles du monde, et il s’apprivoise ! et il s’apprend.
