Depuis quelques années, les postes de RHBP fleurissent, notamment dans les grandes entreprises. Qu’est-ce qui justifie l’essor des HRBP ? Que deviennent nos très connus RRH ? Eléments de réponse dans cet article.
Des Business Partners qui fleurissent partout y compris dans les RH.
Les fonctions support ont longtemps été vécues par le business (le « métier », c’est-à-dire ceux qui créent la valeur ajoutée directe de l’entreprise) comme des centres de coût, voire des empêcheurs de business ! Tout simplement parce que les fonctions supports, souvent techniques et règlementées, viennent mettre un cadre et des règles strictes au business.
Perdurer dans un système où la gestion administrative domine, c’est tuer le business. Il y a plus de 30 ans déjà, l’acheteur s’est transformé en Procurement Business Partner. L’achat devient une fonction stratégique et non plus une fonction purement administrative. Un acheteur se met au service de business pour aider une BU (Business Unit) à acheter de manière performante. Pour l’acheteur, il s’agit d’avoir une connaissance très fine du métier qu’il accompagne pour proposer des solutions achat performantes, avec par exemple, la génération de marges plus fortes et une diminution des anomalies sur les produits achetés.
Cette évolution vers plus de performance incombe dorénavant à toutes les fonctions support et notamment à celle dont on sous-estime souvent l’importance pour le business à savoir, la fonction RH. Voilà qui explique l’essor des HRBP, à juste titre !
Les HRBP amènent une évolution des organisations pour plus de performance.
Là où le RRH est avant tout rattaché à la DRH et à un site géographique (en fonction de la taille de l’entreprise), est surtout focus sur la gestion administrative RH et joue parfois le rôle de médiateur ou manager à la place des managers (chaque collaborateur a son RRH), le HRBP s’insère dans une nouvelle philosophie organisationnelle, plus propice à la performance :
- Il a un double rattachement à la DRH et à une Business Unit.
- Il participe aux instances de direction de la BU et est étroitement en lien avec les managers.
- En vue de décliner la stratégie RH pour qu’elle réponde aux enjeux business de la direction métier concernée.
- Contrairement au RRH, le RHBP n’est pas censé superviser les routines RH (notamment la paie) qui sont en général inscrites dans des centres de service partagés. Mais il peut faire le lien avec ces services d’expertise pour apporter des réponses au Business dont il est Partner.
- Dans la grande majorité des cas, il n’intervient pas dans le cadre des relations avec les partenaires sociaux qui sont prises en charge par le Responsable des Affaires Sociales.
- Enfin, l’émergence des HRBP suppose que les managers soient suffisamment musclés au niveau de la gestion RH de leurs collaborateurs et des soft skills du manager. L’émergence de HRBP est étroitement liée au développement de « people managers ». Les collaborateurs n’ont plus forcément de RRH identifié qu’ils rencontrent régulièrement. A tout le moins, le HRBP n’a pas en charge un pool de collaborateurs dont il assure le suivi.
En termes de compétences, le HRBP a bien entendu :
- Une expertise RH.
- Mais aussi une très bonne connaissance du métier : il en comprend les enjeux, les évolutions, la stratégie.
- Et enfin, des soft skills appropriées : orientation résultats, leadership, flexibilité, excellent relationnel, grandes capacités de communicant, etc.
Quelles sont les limites à l’émergence des HRBP ?
Ces limites sont vites balayées par l’impact des HRBP sur les performances business, même si cet impact positif est plus difficile à mesurer que pour les achats par exemple !
Les limites à l’essor et au maintien des HRBP vont se trouver dans la résistance au changement organisationnel notamment lorsque :
- Les managers ne sont pas suffisamment orientés RH.
- Les nouvelles compétences attendues des managers et la compétence HRBP n’est pas clairement reconnue et sponsorisée par le top management.
Le HRPB, un super RRH ?
Enfin, dans des organisations plus petites, il existe des RRH qui, en fait, jouent un rôle de BPRH. Le BPRH peut ainsi être vu comme un super RRH qui a de la hauteur et s’est extrait des aspects procéduriers de la gestion des ressources humaines pour mettre ses services au cœur de la performance business. Ce sont parfois des fonctions lourdes pour ces RRH qui alternent des tâches administratives (gestion des arrêts maladie sur leur périmètre par exemple) avec des fonctions qui nécessitent des compétences de leadership (apporter des solutions en comité de direction par exemple !).
