Le management agile décrit aujourd’hui un système de management, c’est-à-dire un mode de gestion des organisations. Le management agile est souvent associé aux organisations apprenantes, aux entreprises libérées ou encore à l’Holacratie. Historique et état des lieux depuis la crise sanitaire.
A l’origine du management agile, les méthodes agiles
Comme beaucoup d’innovations managériales, le management agile naît d’entreprises américaines de développement informatiques. Au début des années 2000 paraît le « Manifeste pour le développement Agile de logiciels », facilement consultable sur internet. Les méthodes de développement logiciel agiles sont censées venir à bout des méthodes traditionnelles jugées longues, rigides, inefficaces. Dans le manifeste agile, on retrouve les fondamentaux suivants pour un développement logiciel vertueux :
- Mettre le client au centre du processus pour sa satisfaction et la qualité du logiciel développé : le client peut faire évoluer son besoin au cours de l’élaboration du logiciel.
- Privilégier un mode de développement itératif, sur des cycles courts (quelques semaines maximum), avec la livraison de fonctionnalités à haute valeur ajoutée.
- Faire travailler ensemble le client (utilisateurs, représentant) et les développeurs, tout au long du projet.
- Réaliser les projets avec des personnes motivées et autoorganisées : s’engager à offrir un environnement stimulant, du soutien, du feedback, de la confiance, et privilégier la délégation et l’intelligence collective.
- Informer en communiquant régulièrement en face à face.
- Fixer des indicateurs simples d’avancement.
- Être attentif à l’excellence technique et notamment à la qualité de la conception tout en privilégiant la simplicité c’est-à-dire éradiquer le travail inutile.
- Réguler le mode de fonctionnement de l’équipe et de ses méthodes régulièrement pour les rendre encore plus performantes.
Des méthodes agiles transposables à un système de management agile donc efficient.
Dans les équipes de développement agiles, on retrouve toutes les clés de succès des systèmes de management censés briser le carcan des structures centralisées, silotées, bureaucratiques ou autocratiques. Rappelons que l’enjeu est de taille, puisqu’il s’agit d’arriver à s’adapter en permanence et à créer des innovations de rupture pour rester compétitif dans une économie qui ne souffre plus le train-train du quotidien.
En remplaçant le mot logiciel par la raison d’être de l’entreprise et vous obtenez la description de ce qu’est le management agile :
- Remettre le client au cœur du processus.
- Avoir des cycles de production plus courts et efficaces.
- Laisser plus d’autonomie à toutes les équipes y compris les équipes opérationnelles.
Cette organisation en management agile ne peut se mettre en place sans la volonté et l’exemplarité des dirigeants de l’entreprise.
Le management agile, où en est-on dans les entreprises ?
Grâce à la crise du Covid-19, la plupart des organisations ont dû fonctionner en management agile. Sans forcément respecter l’état de l’Art promu par les caciques du management agile, force est de constaté que l’agilité a prévalu pendant la crise sanitaire.
Prenons l’exemple de notre système de santé :
- Les patients ont été remis au cœur de l’ensemble des processus de santé, pas seulement au niveau des soins, mais aussi au niveau des processus supports (achats, logistique…) avec la suppression des procédures inefficaces.
- Les prises en soin, sous l’effet de l’urgence, ont été beaucoup plus fluides et efficaces qu’en temps normal : un décloisonnement des équipes de soin et une coopération renforcée ont été constatées.
- Au niveau de la gouvernance, une forte autonomie a été laissée aux acteurs de terrain, c’est-à-dire aux soignants. Au-delà, les dirigeants d’hôpitaux, entre administratifs et experts santé, ont travaillé plus en confiance et en réactivité : les tensions de territoire ont été mises de côté pour servir l’objectif commun.
Pour nombre d’entreprises, la logique a été la même afin de se focaliser sur l’essentiel. Les équipes dirigeantes ont su gérer collectivement et agilement la crise. Elles ont fait du management agile à cause d’un champ de contraintes libérateur d’initiatives :
- Les contraintes de temps ont permis de faire vite ce qui aurait pris plusieurs mois en temps normal.
- Que ce soit à distance ou en présentiel, les équipes ont mieux communiqué entre elles, en précisant le rôle de chacun. Naturellement, les problèmes ont été gérés de façon décentralisée, avec l’utilisation de la bonne compétence au bon endroit.
- La focalisation sur les enjeux communs a renforcé la coopération et lever les querelles de clocher.
Tout l’enjeu de l’après est de s’assurer que les organisations conserveront le management agile qu’elles ont su mettre en place en temps de crise, bref, qu’un retour « à la normale » ne s’accompagne pas du retour des freins au management agile : manque de délégation, centration sur ses enjeux d’entité et non pas sur le client ou la finalité de l’entreprise, etc. Pour cela, la fausse bonne idée serait d’imposer des modes de management agile de façon « procédurale », plutôt que de faire un retour d’expérience agile de ce qui a bien fonctionné en temps de crise et qui doit être perpétué.
