Réhabiliter l’émotion comme un des moteurs du management

La crise sanitaire a fait émerger de bonnes pratiques de management parmi lesquelles la prise en compte de l’émotion des collaborateurs par le manager. Le confinement et le déconfinement ont en effet suscité des vécus émotionnels forts voire traumatiques : peur, tristesse, colère… Les meilleurs managers ont su gérer leurs propres émotions et celles de leurs collaborateurs.

Espérons que cela va durer !

Pourquoi l’émotion est-elle insuffisamment prise en compte dans le management ?

Force est de constater qu’il y a encore un déni de l’émotion dans la plupart des entreprises. L’émotion au travail est globalement considérée comme une ennemie à combattre. En effet, l’entreprise est souvent le lieu où le collaborateur, le manager ou le dirigeant se doivent d’être sérieux et « insensibles ». Ressentir de l’émotion et la montrer sont considérés comme un signe de faiblesse. Il faut apprendre à réprimer ses émotions, tenir l’image de l’homme ou de la femme « fort.e » qui résiste à tout, et surtout au stress, à la pression. Cela est en partie dû au fait que le Management s’est longtemps voulu comme une discipline la plus rationnelle possible, partant du paradigme que la raison seule permet la performance alors que l’émotion la dessert.

Ce paradigme est culturel. Dans l’antiquité, certains philosophes soulignent la supériorité de la raison sur les émotions et invitent leurs pairs à les réprimer. Le modèle de Descartes séparant l’émotion (le cœur) de la raison (la tête) est encore profondément ancré dans les sphères du management. Or les neurosciences ont montré qu’il était important et urgent de changer de paradigme concernant l’émotion.

L’émotion en management a autant de valeur que la raison

Il existe un lien intime entre émotion, raison et comportement. Par exemple, les études de D’Antonio Damasio (Médecin, professeur de neurologie, neurosciences et psychologie portugais (1944)) sur les patients présentant une lésion cérébrale au niveau des circuits de l’émotion (ex. Amygdale) montrent qu’ils sont incapables de prendre des décisions « socialement » adaptées.

Ces notions scientifiques sont notamment vulgarisées dans son livre L’erreur de Descartes. Par ailleurs, l’Intelligence Emotionnelle a été mise au jour dès les années 1980. En 1983, Howard Gardner,Psychologue américain (1943), estime que le quotient intellectuel (QI) évaluant l’intelligence purement rationnelle, n’explique pas entièrement les capacités cognitives.

L’intelligence de l’émotion sera popularisée en management par Daniel Goleman, psychologue américain (1946) dès les années 1990. Voici un extrait éclairant d’un de ses écrits publié en 1998 dans la Harvard Business Review, intitulé « What Makes a Leader » : « Les leaders les plus efficaces ont un point commun : ils possèdent tous un niveau d’intelligence émotionnelle élevé… Sans cela, un individu peut avoir la meilleure formation du monde, un esprit d’analyse hors du commun et une créativité illimitée mais cela ne suffira pas à en faire un bon leader. »

Comment déployer le management de l’émotion ?

Le management de l’émotion passe par un certain nombre de compétences qui s’apprennent : la compréhension, l’identification, l’expression et la régulation des émotions chez soi et chez autrui.

Ces compétences peuvent s’acquérir notamment à travers la formation et le coaching.

La Communication Non Violente (CNV), inventée par le psychologue américain Marshall Rosenberg (1934-2016) constitue le modèle de management de l’émotion sans doute le plus utilisé et le plus populaire. Ce modèle présuppose :

• De distinguer les faits (objectifs, rationnels) des émotions qu’ils suscitent.
• D’identifier et verbaliser les besoins et demandes associées aux émotions. L’émotion étant en effet la manifestation d’un besoin à satisfaire.

Voici un exemple de la pratique du protocole « OSBD » issu de la CNV en management de l’émotion d’un collaborateur.

Julien s’entretient avec sa collaboratrice Stéphanie, qui arrive étonnamment en retard au bureau ces derniers temps.

Observation : « Stéphanie, j’ai noté que tu arrivais de plus en plus tard le matin au bureau et puis tu as l’air beaucoup moins enthousiaste qu’il y a 2 mois pour ton travail. Tu valides ? »

Sentiment : « Je me demande quelles émotions se cachent derrière ce changement de comportement ? » Stéphanie : « Oh je suis désolée, je suis un peu fatiguée en ce moment… ». Julien : « la fatigue n’est pas une émotion, dis-moi comment tu te sens vis-à-vis du travail en ce moment ? »  Stéphanie… : « Euh, je n’osais pas le dire mais j’éprouve de l’ennui dans ce que je fais ».

Après une analyse plus approfondie, Julien fera formuler à Stéphanie le Besoin d’être davantage stimulée dans son travail. Ils conviendront d’une Demande d’évolution de son périmètre d’action pour monter sur une nouvelle activité et encadrer un stagiaire.

De multiples autres modèles de management de l’émotion existent : questionnaires d’identification de son Quotient Emotionnel, développement de son vocabulaire émotionnel avec la roue des émotions, etc.

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