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L’art de la délégation
N’y allons pas par 4 chemins, il y a 3 modes de relation à la délégation pour les managers :
1- Ceux qui y ont renoncé et ont tendance à tout faire eux-mêmes,
2- Ceux qui n’ont aucune difficulté à déléguer,
3- Ceux pour qui ce n’est pas si facile que ça…
De quelle catégorie vous sentez-vous a priori le plus proche ?
Vous avez une préférence pour le 1 : c’est une option courante, surtout lorsqu’on est sous pression de résultats à atteindre, avec une forte contrainte de temps. Le risque pour vous est de crouler sous le poids des tâches. Quelles sont vos priorités de manager ? Quelles tâches pourraient être déléguées ?
Vous avez une préférence pour le 2 : parlons-nous de la même délégation que celle décrite dans l’article ? Si oui, bravo !
Vous avez une préférence pour le 3 : vous avez conscience ou l’intuition de toute l’ampleur que prend la délégation. Entrent en jeu l’anticipation : quoi déléguer à qui, à quel moment ? Et la mise en œuvre : quel niveau de contrôle et de soutien instaurer ?
Pour mieux évaluer votre pratique de délégation, il est utile de clarifier ce terme. Et pour cela, nous vous proposons de passer en revue ce que la délégation n’est pas.
1. Ce n’est pas « refiler la patate chaude »
Déléguer, ce n’est pas faire faire en toute hâte ce que l’on n’a pas envie ou pas le temps de faire soi-même. Or, c’est la tendance naturelle d’un très grand nombre d’entre nous !
2. Ce n’est pas établir une procédure minutieuse et méthodique
Déléguer, ce n’est pas réduire au maximum le risque d’erreurs… par la réduction des prises d’initiative. En faisant cela, vous rendez le collaborateur dépendant de la procédure, avec le danger qu’il coupe court à son esprit critique. En plus de le désinvestir, cela peut s’avérer contreproductif dans le cas où un élément non anticipé surviendrait. Comment fera-t-il si vous n’êtes pas disponible ?
3. Ce n’est pas faire en sorte de rester indispensable
Déléguer, ce n’est pas distiller le « juste ce qu’il faut » d’informations et de support pour que le travail soit mené à bien. Cela crée un rapport de dépendance, au sein duquel le collaborateur se voit dans la nécessité de solliciter son manager en permanence. Avec comme conséquence le développement d’un sentiment de frustration. Ainsi, il se peut que le délégataire se plaigne de ne pas disposer des moyens suffisants pour atteindre l’objectif assigné. Ce type de relation s’avère consommateur de votre temps de manager, du fait des interruptions régulières. C’est autant de temps et d’énergie que vous pourriez vous épargner, ainsi qu’à votre collaborateur !
4. Déléguer, ce n’est pas refaire ce qui a été fait
Déléguer, c’est accepter de livrer un travail dont le rendu est différent de ce que vous auriez fait par vous-même. C’est également attribuer la paternité du livrable aux personnes qui ont contribué à son élaboration. Cela permet de valoriser les apports de votre collaborateur et de l’impliquer d’autant plus dans les futures missions déléguées.
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Déléguer, c’est faire grandir.
En fait, la délégation s’inscrit dans un processus de décision réfléchi, au coeur de la mission du manager. Sa présence, ou son absence, influe sur les niveaux de motivation et d’autonomie des collaborateurs. Elle a pour finalité l’efficacité de l’organisation, mais aussi de faire grandir les collaborateurs et de développer leurs prises d’initiatives. Pas si simple… Mais rassurez-vous, déléguer s’apprend aussi.
