Nous connaissons tous le design appliqué aux produits (« design product ») et l’importance qu’il revêt dans les décisions d’achat, Apple en est l’exemple phare. Mais connaissez-vous le « design thinking » ? C’est la conception, la mise en forme de la stratégie élaborée en vue de l’adoption d’un produit ou d’un service. Autrement dit, on réfléchit sur le processus d’élaboration plutôt que sur le résultat.
Dans cette optique, le produit en tant que tel a une importance toute relative. C’est l’univers créé autour de lui, la manière dont il interagit avec l’environnement, le sens qu’il apporte à l’utilisateur et la manière dont ce dernier se l’approprie, qui déterminent son succès.
Deux cas d’école illustrent bien cette attention portée sur la manière d’introduire le produit dans le marché plus que sur le produit lui-même.
- 1. L’entreprise MassMutual cherchait il y a quelques années à élargir sa cible, en proposant une assurance-vie aux moins de 40 ans. Pour relever ce défi, plutôt que de se concentrer sur l’élaboration d’un nouveau produit d’assurance spécifique à cette cible, ils ont préféré miser sur la pédagogie en informant ces personnes sur les plans de financement à long terme.
- 2. Les ventes de voitures électriques ne décollent pas. Parmi les freins soulevés, le manque d’équipement en bornes électriques sur le territoire, générant une peur de tomber en panne. L’environnement n’était pas suffisamment préparé à recevoir cette innovation, utilisateurs comme instances publiques.
Cette attention portée sur la stratégie de lancement de produit en marketing se retrouve dans le déploiement de la stratégie au sein même des entreprises. Parmi les pilotes les mieux placés pour transformer la stratégie de l’entreprise en application concrète, on retrouve les chefs de projets RH.
Comment introduire le « design thinking » dans vos projets RH ? Voici quelques pistes qui vous aideront à faire de vos projets des succès.
1. Pensez « expérience client »
En tant que chef de projet RH, les premières questions à vous poser sont : « Quel est mon client » ? « A qui ce projet est-il destiné ? ». Puis mettez-vous dans leur peau : « Qu’est-ce que le projet pourra leur apporter ? », « De quoi ont-ils besoin ? ». Enfin, le meilleur moyen de connaître vos clients reste de les rencontrer et de leur poser les questions directement.
L’incontournable : communiquez sur votre projet en partant du « référentiel client ».
Par exemple, imaginons que vous avez à mettre en place un système d’information collectant les données des entretiens individuels. Dans votre communication, vous allez vous mettre à la place du manager en mettant en avant les étapes sous forme de « parcours du manager ». Comment il accède au logiciel, comment il le renseigne lors de la préparation de l’entretien, comment il le renseigne pendant l’entretien, puis comment il pourra y accéder de nouveau l’année suivante.
Le « top du top » : faire vivre à vos clients internes « l’expérience projet ». Plus les personnes se sentent impliquées en amont du projet, plus elles adhéreront au changement poursuivi.
2. Cartographiez l’ensemble des parties prenantes
Soyez stratège : quelles sont les implications de votre projet dans l’organisation en général ? La population cible identifiée est-elle la seule concernée par votre projet ? Quelles pourraient être les autres parties prenantes ?
- Pensez à contacter de potentiels « prescripteurs », ceux qui recommanderaient votre projet sans pour autant y être directement impliqués ; ils pourront être sponsors.
- Attention à ne pas délaisser des populations non identifiées au départ, celles-ci pourraient s’avérer être des points bloquants à un moment donné.
Par exemple, au-delà des managers, le SI entretien annuel concerne potentiellement les collaborateurs, les chargés RH, les syndicats, la DSI, les assistant(e)s, la Direction, etc.
3. Concentrez-vous sur la manière de mener le projet
Soyez « agiles » : ne cherchez pas à vendre à tout prix un projet dans l’état initialement prévu. La manière la plus efficace de mener un projet est de mobiliser votre client interne et les parties prenantes le plus en amont possible. Avancez par étape, et procédez par des validations intermédiaires. De la sorte, le lancement ne sera qu’une formalité pour tous, une étape parmi d’autres !
Par exemple, des managers volontaires peuvent être appelés à contribution pour tester l’interface alors qu’elle est en cours de développement. Ainsi, les modifications souhaitées pourront être plus facilement intégrées.
La manière d’introduire un nouveau produit et la capacité à fédérer autour de lui, importe plus que le produit en lui-même. Il est ainsi crucial, en tant que chef de projet, de nous détacher de la vision que nous avons du « livrable final » pour embarquer les parties prenantes avec nous. Cela demande, entre autres, de leur laisser une marge de manoeuvre suffisante de sorte qu’ils s’approprient le projet. Pour cela, rien de mieux que les projets menés en co-construction !
