Quelle que soit votre fonction, il y a fort à parier que vous pratiquez le management transversal, d’une manière ou d’une autre. Il se peut également que vous ne le sachiez pas, tel Monsieur Jourdain…
Le management transversal est associé au mode de travail horizontal, qui rassemble les parties prenantes autour d’un objectif commun – sans intervention de liens hiérarchiques entre les membres. Si ce mode de fonctionnement est fréquemment assimilé à la gestion de projet, il en dépasse largement le cadre.
Ce mode de management intervient dans les organisations matricielles, au sein de fonctions support telles les Ressources Humaines, dans l’animation de réseaux ou encore dans la gestion des relations avec les prestataires externes.
Vous avez peut-être déjà éprouvé des difficultés à faire travailler ensemble des collaborateurs d’horizons variés, à les impliquer, à leur faire respecter les délais… au point de vous sentir démuni. Visiblement, les objectifs qui étaient les vôtres étaient loin d’être partagés par tous – et jusque là, rien d’imprévisible : chacun privilégie ce sur quoi il sera évalué, et ce à quoi il apporte de l’importance en fonction de sa « culture métier ».
Alors comment créer une synergie d’équipe à partir d’un groupe, patchwork de cultures métiers, d’enjeux stratégiques et de personnalités ?
Vous trouverez ici quelques conseils, souvent négligés dans le feu de l’action :
1. Lâchez prise sur la planification…
… pour être plus attentif au groupe.
Dans une démarche de projet, on peut avoir tendance à mettre en œuvre des réflexes de type “cerveau gauche”, en étant centré sur les tâches à accomplir, les méthodes à mettre en œuvre, les dates des livrables, etc. En retour, on oublie facilement notre “cerveau droit”, plus axé sur la production de sens et sur les relations humaines.
Or, la prise en compte des besoins individuels et collectifs est un facteur déterminant de réussite.
2. Ne constituez pas votre équipe selon vos accointances personnelles…
… mais prenez en compte, en priorité, la diversité et la complémentarité des expertises et des personnalités – ainsi que leur propension à contribuer activement au projet.
Spontanément, nous pouvons être fortement tentés de constituer une équipe formée à partir de personnes avec lesquelles nous nous entendons bien, dans un contexte de relations de travail déjà bien établies. Les environnements connus sont de manière générale plus sécurisants. Seulement, cette stratégie risque de très rapidement s’avérer inopérante, surtout si les motifs de participation sont plus relationnels que fondés autour d’un sens partagé.
Si les échanges entre les membres du groupe représentent une condition essentielle de son bon fonctionnement, n’oubliez pas la finalité de la constitution du groupe ou de l’équipe de travail.
3. N’entrez pas d’emblée dans l’exécution de la tâche ou de la mission…
… faites d’abord connaissance avec chacun.
Apprenez à connaître chacune des personnes avec qui vous allez collaborer. Prenez conscience des logiques spécifiques de chacun, en fonction de sa personnalité, de sa fonction et de ses enjeux professionnels.
Quels sont ses leviers de motivation ?
De quoi a-t-elle besoin pour accomplir sa mission sereinement ?
Pour cela, proposez un cadre propice à l’échange (privilégier l’extérieur des locaux), comme par exemple des déjeuners en tête-à-tête, un événement collectif, etc.
Une fois le lien créé, les relations de travail devraient s’en retrouver plus fluides. Une meilleure connaissance de l’autre permet d’éviter des maladresses dues à des différences culturelles entre personnes mais aussi entre services.
4. Ne vous mettez pas en avant personnellement….
… mais valorisez les membres de votre équipe.
N’oubliez pas de valoriser les individus et le groupe par des feedbacks réguliers. Souvent, on a tendance à sous-estimer l’effet de ces feedbacks, positifs comme négatifs. Par exemple, vous pouvez identifier un besoin de recadrage alors que l’interlocuteur a en fait besoin de reconnaissance.
Vous-même, quelle est la dernière fois que vous avez été valorisé ? Qu’avez-vous ressenti ?
Valoriser les individus, c’est aussi leur faire confiance et leur laisser une marge de manœuvre. N’hésitez pas à dire : “Je ne sais pas faire”. Votre légitimité n’est pas nécessairement fondée sur votre expertise, elle vient surtout votre aptitude à faire travailler des gens en les rassemblant autour d’un objectif.
Attention donc à la tentation de tirer la couverture à vous, au risque que vos interlocuteurs se sentent dévalorisés.
… et négociez l’appui de sponsors
Au tout départ, sur des projets de grande ampleur, ce n’est pas forcément à vous de donner du sens et une vision du projet. Au contraire, montrer que le projet est reconnu comme stratégique au plus au niveau permet à vos interlocuteurs de l’intégrer dans leurs priorités.
5. N’imposez pas les objectifs…
… mais amenez l’équipe à se rassembler autour d’un objectif commun.
Evitez d’imposer un objectif de manière brutale : il s’agit de définir collectivement la mission de chacun selon ses compétences. D’ailleurs, au démarrage, vous ne disposez sans doute pas de la connaissance suffisante du périmètre de chacun pour pouvoir décider seul de manière optimale.
Au lieu d’imposer, donnez envie à vos interlocuteurs de s’impliquer, par exemple en soulignant les bénéfices récoltés.
Lors de la réunion de lancement, faites s’exprimer chacun des membres sur les raisons de sa présence et sur sa perception du projet :
- Quel est l’objectif de ce projet ?
- Quel est mon rôle ?
- Qu’est-ce que cela va m’apporter ?
- Qu’est ce qui me démotiverait ?
S’il apparaît qu’il n’y a pas de représentation partagée du projet, il est nécessaire d’en discuter.
6. Accordez du temps à la création de liens entre les individus et à la notion de plaisir
… tout en faisant respecter les règles du jeu.
Le plaisir que vous saurez procurer à ceux qui travaillent avec vous sera moteur dans le degré d’implication qui vous sera accordé en retour. Cela contribuera à faire passer vos demandes « au-dessus de la pile », dans un contexte où chacun des interlocuteurs est surchargé.
Pour que plaisir et travail ne soient pas perçus comme antinomiques, édictez des règles de fonctionnement (réunions, relances…) mais aussi relationnelles (communication…) sur lesquelles tout le monde s’accorde. Ainsi, vous mettrez en avant la règle pour recadrer une personne, le rappel à l’ordre ne sera pas pris à titre personnel.
7. Encouragez l’émergence de confrontations, voire de conflits…
… tant qu’ils sont constructifs.
Par confrontation, on entend divergence de point de vue. Il est important que chacun puisse se sentir libre d’exprimer ses opinions comme il l’entend, de manière à tirer parti au maximum de la complémentarité de l’équipe. Si après les débats, il n’y a toujours pas de consensus obtenu, questionnez la nature du désaccord : est-ce sur les objectifs ou sur des attitudes ?
CONCLUSION
Ces 7 principes d’action sont pertinents dans un contexte de management sans autorité hiérarchique – mais aussi dans le cadre d’un management hiérarchique, de style participatif ou persuasif (qu’il est d’usage de privilégier avec des collaborateurs plutôt motivés et autonomes). C’est un kit à mettre dans toutes les mains et à utiliser en de nombreuses circonstances !
