Un groupe efficace se concentre autant sur le groupe que sur la tâche à accomplir.
Qu’est-ce que la collaboration ? Dans son sens premier, collaborer signifie « travailler avec ». Cependant nous pouvons travailler avec d’autres personnes, côte à côte, sans réellement coopérer : la coopération indiquant de manière plus spécifique des notions telles que « donner ses soins à », « accomplir avec », « être efficace ». En management transversal, il ne suffit pas de décréter qu’il faut collaborer pour que cette alchimie toute particulière entre les personnes ait lieu. La bonne volonté de chacun ne suffit pas.
Comme dans le cas de la motivation, c’est le leader du groupe qui favorisera les conditions de la collaboration et de la cohésion.
En fait il est de la responsabilité du leader de connaître et utiliser les principes clés de la dynamique de groupe. Un groupe est un système vivant : il a des besoins, des stades de progression vers l’autonomie et des cycles de vie.
En tant que manager non hiérarchique du groupe ou y participant, la principale question que vous devez vous poser afin d’aider le groupe à progresser est la suivante: «Qu’est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être productif ?» Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour accomplir une tâche est une activité complexe ; c’est pourquoi le fait de vous appuyer sur la dynamique de groupe vous aidera à amener le groupe à un « équilibre» et à conserver cette stabilité.
Les trois niveaux de besoins
Tout d’abord il est important de se rappeler qu’entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité et le déroulement des activités :
- les besoins de l’équipe (la formation et le maintien de l’équipe)
- les besoins relatifs à la tâche (en vue d’accomplir le travail)
- les besoins individuels.
Ainsi, les groupes très centrés sur l’accomplissement de leurs objectifs peuvent être très efficaces à court terme ; cependant l’oubli des besoins du groupe, ou des individus qui le composent, entraîne généralement une baisse d’efficacité en laissant non résolues un certain nombre de tensions.
Les groupes très orientés vers leur régulation interne et leur « climat d’équipe » seront plus efficaces sur le long terme ; par contre, un groupe qui se transforme en tribu peut générer du copinage et manquer de professionnalisme, l’affect primant sur le résultat. Il peut aussi manquer d’esprit critique et avoir des difficultés à remettre en cause des méthodes de travail, des alliances… Il peut aussi créer des frontières de groupes très hermétiques, enfermant les membres entre eux, rendant l’entrée dans le groupe difficile pour un nouveau venu…
Il est de votre responsabilité de prêter attention à ces trois niveaux, d’identifier ces besoins et de chercher à y répondre, afin de susciter et renforcer l’implication des membres tout en améliorant le travail accompli.
Chaque personne a des besoins qui lui sont propres, et il appartient au manager non hiérarchique de découvrir ce qui mobilise ou démobilise l’énergie de chacun. Par contre, ce qui reste valable pour nous tous, c’est que si l’on s’engage dans un projet qui répond à nos besoins et fait écho à nos valeurs fondamentales, nous tirerons du plaisir à le mener à bien.
Les trois besoins fondamentaux pour le développement des individus et des groupes
Tout comme les individus, les groupes ont des besoins interpersonnels fondamentaux : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture. Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du groupe et la façon dont nous voulons qu’ils nous traitent. La satisfaction ou la non satisfaction de ces besoins conditionnera à son tour le succès ou l’échec de l’expérience collaborative, et l’émergence de l’intelligence collective.
1. Inclusion
C’est le besoin qu’ont les individus d’être intégrés dans un groupe, de trouver leur place, d’interagir avec les autres et d’être acceptés par eux.
Le rôle du manager sera de favoriser la création d’un lien entre ses collaborateurs, et le sentiment d’appartenance, en s’assurant que chacun a bien compris son rôle et celui de ses collaborateurs, et que les membres de l’équipe ont une vision commune des objectifs à atteindre.
2. Contrôle
C’est le besoin qu’ont les individus d’exercer une influence, de prendre des responsabilités, de se sentir compétent et d’avoir de l’autorité sur les autres. Cette étape est souvent synonyme de tensions, voire de conflits. Le manager fera travailler son équipe sur l’élaboration de règles communes, et jouera pleinement son rôle d’animateur pour mobiliser l’intelligence collective.
3. Ouverture
C’est le besoin qu’ont les individus de faire confiance, d’accorder un appui affectif et d’être sincère. C’est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de créer du lien. Le manager va être le garant d’un climat de respect mutuel, dans lequel chaque collaborateur se sent reconnu, entendu, important pour le groupe.
Le manager non hiérarchique sera particulièrement vigilant sur la satisfaction de ces besoins fondamentaux. S’il parvient à bien gérer ces trois étapes, il aura créé les conditions de l’émergence de l’intelligence collective, et aura constitué une équipe collaborative, autonome.
Sylvie Sarda
