Accompagnement au changement : quelle stratégie choisir ?

L’accompagnement au changement est un défi renouvelé pour les entreprises en période de crise sanitaire. Que le changement soit contraint et jugé négatif par le corps social (restructurations…) ou bien qu’il relève d’une opportunité (télétravail, réorganisation…), il est essentiel, pour réussir, de bien choisir la bonne stratégie d’accompagnement au changement.

Les stratégies top down d’accompagnement au changement

Dites « stratégies descendantes », les stratégies top down d’accompagnement au changement décrivent une pratique existante même avant l’apparition de la notion d’accompagnement au changement !

De quoi s’agit-il ? Schématiquement, la direction définit la cible du changement. L’accompagnement au changement vers cette cible est également édicté par la direction, elle peut (ou pas) y mettre un certain nombre de moyens. Dans tous les cas, le management intermédiaire n’est que peu impliqué (il doit « décliner » des notes d’organisation pour telle date par exemple) et le corps social encore moins. Pour résumé, la direction exige, le corps social exécute.

Les avantages sont potentiellement un déploiement plus rapide. Cette stratégie est adaptée lorsque le changement est lourd pour les collaborateurs (départs volontaires par exemple). Dans tous les cas, il s’agira à minima d’impliquer les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) et d’investir dans l’accompagnement des collaborateurs au cas par cas (recours à un cabinet d’outplacement par exemple).

Sur d’autres thématiques de changement (changements opportunités ou impactant fortement les pratiques de travail), la direction se gardera bien de voir dans la stratégie top down des avantages en matière de gain de temps et de réduction des coûts. Les réflexes classiques des directions sont « les collaborateurs sont là pour travailler, on ne va tout de même pas investir du temps à les faire réfléchir sur les changements organisationnels ». Et pourtant, si la stratégie top down est maintenue, l’inertie et la résistance au changement peuvent être si fortes que le changement n’a aucune chance d’aboutir ou bien se fait avec de nombreux couacs opérationnels et manifestations de la résistance (sabotage, grève…).

Les stratégies bottom up d’accompagnement au changement

Ce sont les stratégies dites de « bas en haut » c’est-à-dire celles qui rendent le corps social auteur et acteur de son propre changement, avec une direction qui va déléguer le changement à grande échelle sur un périmètre prédéfini.

Les avantages sont nombreux : ce type d’accompagnement au changement est efficace dans la majorité des cas (hormis les cas où le changement vise à « réduire » l’organisation dans ses effectifs) :

• Les collaborateurs concernés par le changement savent mieux que la direction les impacts et les opportunités pour le réussir. Le changement dans sa cible et ses déclinaisons opérationnelles est alors parfaitement calibré.
• La résistance au changement est naturellement levée parce que les collaborateurs sont engagés dans la définition et la mise en œuvre du changement. Certains diront que c’est coûteux en même temps que cela devient de plus en plus l’unique façon de sécuriser le ROI du projet.

Les stratégies mixtes d’accompagnement au changement

Entre le top down et le bottom up, il y a une infinité de stratégies d’accompagnement au changement possibles, en déplaçant le curseur entre la direction et les collaborateurs.

La stratégie participative est aujourd’hui celle qui est la plus déployée, notamment dans les grandes entreprises.

Pour résumer, les décisions stratégiques relatives à la cible du changement restent l’apanage de la direction. En même temps et assez tôt dans le processus, elle peut organiser une consultation large du management et des collaborateurs pour recueillir les avis et demandes du terrain, tant sur la cible que les besoins d’accompagnement.

S’en suit une phase d’élaboration fine de l’accompagnement au changement, avec par exemple, des groupes pilotes, des expérimentations, et l’accompagnement fort des managers qui vont être le relais du changement auprès de leurs équipes. Les managers sont ainsi particulièrement outillés en matière de communication, de formation à l’accompagnement au changement, de kits de déploiement pour faire participer leurs collaborateurs dans la mise en œuvre du projet.

Pour réussir l’accompagnement au changement avec ce type de stratégies, on évitera « le faux participatif ». Pour exemple, cette PME dans laquelle la direction a recouru à un questionnaire aux salariés pour leurs demander ce qu’ils souhaitaient pérenniser en matière de télétravail… Les collaborateurs enthousiastes ont affirmé leur besoin de télétravailler à raison de 2 jours par semaine, et dès la fin du confinement, ils ont reçu un e-mail de la direction : « retour au bureau dès demain, à 100% de votre temps… ».

C’est la meilleure façon de démotiver le corps social et de perdre sa confiance.

En conclusion, l’accompagnement au changement n’est pas une option. Plus les stratégies impliquent les collaborateurs impactés par le changement, plus le changement se fera dans les meilleures conditions. A l’inverse, il ne se fera pas ou mal (mise en œuvre hors du cadre souhaité par exemple). On peut avoir bon espoir que la crise sanitaire, sa gestion au niveau national (qualifiable de top down) et le retour d’expérience associé (inertie dans les maillons intermédiaires en même temps qu’une mobilisation des hôpitaux en mode agile, libérés de toutes les contraintes qui lui étaient imposées) permettra d’acculturer les directions d’entreprises aux facteurs clés de succès de l’accompagnement au changement.