L’assertivité a démontré ses bénéfices dans tout travail d’équipe : la capacité à se faire entendre en écoutant l’autre, c’est en effet un levier puissant d’efficacité. Afin d’améliorer votre assertivité, nous vous proposons de commencer par vous pencher sur cette énigme : pourquoi dire oui quand on devrait dire non? Dans nos entreprises, ces temps ci, « No is the new yes ». On attend des collaborateurs qu’ils développent leur assertivité, c’est-à-dire qu’ils affirment leurs besoins tout en prenant en compte ceux de leurs interlocuteurs – et notamment, qu’ils sachent dire non. Mais dire non, à quoi? On a tous des raisons différentes de dire oui : peur de blesser, de paraître ingrat, ou paresseux; mais penchons-nous sur une très bonne raison de dire non : atteindre ses objectifs.
Les bénéfices de l’assertivité
Ce nouveau « soft skill » qu’est l’assertivité nous vient probablement d’Outre Atlantique, en tout cas il a été rendu populaire par Steve Jobs (du temps de son succès, pas durant sa traversée du désert où ses investisseurs et collaborateurs le considéraient comme un mégalomaniaque ingérable). Il est intéressant de se pencher sur le cas de ce méga big boss, parce qu’en tant que manager, vous êtes aussi confronté à la nécessité de dire non à vos collaborateurs, et que ce n’est pas toujours simple. Dans les formations pour développer son assertivité, les managers apprennent à assumer un « non » juste et constructif.
Revenons donc à Steve Jobs. La clé de son succès, selon lui, était sa capacité à discriminer les projets et les bonnes idées – et parmi 10 000 bonnes idées, à en choisir une ou deux, pour les développer, et dire non à toutes les autres. Oui, 9998 ça fait beaucoup de bonnes idées mises au rebut, mais regardez comme nous sommes accros à notre Iphone, et les enfants à leur IPad : on dirait que ça valait le coup.
Dire non pour concentrer notre énergie sur la création de valeur.
Aujourd’hui, ce que nos organisations attendent de nous, c’est que nous soyons capables de dire NON à tout un tas de sollicitations, pour être capables de nous concentrer sur les missions et tâches où nous allons créer – pas de la valeur, mais LE PLUS de valeur.
Le problème, c’est que cette ligne directrice entre moi et mes missions à plus forte valeur ajoutée, est très souvent « attaquée » par des sollicitations de toutes parts, qui si je les écoute, ont comme effet de me faire zigzaguer. Ces sollicitations peuvent être difficiles à ignorer, soit parce qu’elles me distraient et que la distraction est bienvenue ; soit parce qu’elles émanent d’une autorité à laquelle, pour une raison ou une autre, je n’ose pas dire non.
Quel bénéfice retire-t-on à dire oui même quand ce n’est pas juste pour soi ?
Dire non, cela peut être mal perçu dans mon organisation (ou juste par mon boss).
Dire non, cela peut être contre ma nature profonde, surtout si j’ai été élevé(e) avec comme principal moteur celui de « faire plaisir ».
Dire non, surtout pour les femmes, c’est difficile car on a parfois du mal à se distancier du stéréotype de la gentille / disponible. Sauf que gentille, dans la tête de notre interlocuteur, ça peut vouloir dire « elle n’a rien de mieux à faire » – bref, ce n’est pas toujours valorisé de se mettre en quatre pour quelqu’un hors de nos missions principales.
Dire oui à une sollicitation quand c’est juste pour moi de dire oui, ça ne pose aucun problème. Le problème d’un oui est quand il vient menacer l’atteinte de mes objectifs prioritaires.
Lorsque la conséquence d’un OUI est soit être débordé, soit de négliger nos missions principales, alors vient peut-être le temps, en effet, d’apprendre à dire NON – pas toujours, mais peut-être un petit peu plus souvent. Nous verrons comment dans un prochain billet !
Cher lecteur, à vous de jouer
Avez-vous en tête une ou plusieurs situations où vous avez dit oui à une sollicitation, alors que ce n’était pas dans votre intérêt ni dans celui de vos missions principales?
Quelle était cette situation ?
A votre avis, à quel besoin avez-vous répondu (chez vous) en prononçant ce oui ?
Christie Vanbremeersch
