Avec le Covid-19, le mot « crise » et la notion de « gestion » associée ont été les termes cités le plus de fois dans les médias d’entreprise. On n’a presque plus entendu parler de changement ou de conduite du changement, et pourtant, la conduite du changement va être au cœur de la gestion post-crise.
Toute crise est changement, mais un changement n’est pas forcément une crise
Le Centre National des Ressources Textuelles et Lexicales (CNTRL) définit la crise que nous vivons de la façon suivante : « Situation de trouble profond dans laquelle se trouve la société ou un groupe social et laissant craindre ou espérer un changement profond ».
Cette situation de trouble profond est un changement en tant que tel puisqu’un changement peut être défini comme la perturbation de l’homéostasie d’un système, c’est-à-dire le bouleversement de son équilibre habituel.
Mais pour ce qui concerne la conduite du changement dans les organisations, la crise sanitaire n’a rien à voir. La conduite du changement implique que le changement est connu et anticipé. La crise, elle, surgit sans prévenir et se caractérise par son ampleur. Tout changement n’est donc pas crise.
Qu’est-ce que la gestion de crise et la différence avec la conduite du changement ?
Les processus de gestion de crise et de conduite du changement inscrits dans certaines entreprises n’ont pas de lien direct avec la crise sanitaire que nous connaissons.
Par exemple, dans le secteur des transports, lorsqu’un accident grave impliquant la mort de passagers survient, un processus de gestion de crise, balisé, est activé : communication interne et externe, prise de décisions stratégiques, traitement de la crise par activation de la délégation, retour d’expérience avec une mise à jour du processus de gestion de crise… Si certains mécanismes de gestion de crise ont été activés avec la crise du Covid-19, c’est surtout la capacité d’adaptation naturelle des systèmes humains qui a permis de « gérer » la crise sanitaire.
Dans la continuité, on n’a pas vu de projet de conduite du changement pour faire face à la crise sanitaire. Le processus de conduite du changement insiste par définition sur une certaine maîtrise du changement : cadrage, communication, cartographie des résistances au changement, accompagnement pour lever les résistances et inviter les acteurs à changer, déploiement, … Cependant, des actions d’accompagnement ont été mises en place pour aider les acteurs des entreprises à faire face : cellules de soutien psychologique, coaching, co-développement, etc. Ce sont des leviers utilisés en conduite du changement mais qui n’ont pas été mise en ouvre dans une logique de « conduite » du changement, bien davantage dans une logique d’accompagnement pour faire face aux conséquences de la crise (désorganisation, vécus traumatiques…).
La crise sanitaire va nécessiter de la conduite du changement
La définition de la crise selon le CNTRL est particulièrement intéressante pour la période à venir : une crise … « laissant craindre ou espérer un changement profond ».
En approche systémique, un changement profond est décrit par un changement de type 2. Le système ne retrouve pas son homéostasie initiale mais va être modifié en profondeur : le système va changer, avec de nouvelles règles et une nouvelle homéostasie. Si le changement est de type 1, le système retrouvera sa « routine » initiale.
La pression du corps social est suffisamment forte pour faire comprendre aux dirigeants d’entreprise qu’ils doivent engager des changements de type 2. Dès lors, la conduite du changement entre en jeu et devra être elle-même menée d’une manière parfois différente que les dirigeants l’envisagent. L’implication des acteurs de terrain dans la définition des changements et leur mise en œuvre sera une condition sine qua non de la réussite de la conduite du changement.
De nombreux changements organisationnels et managériaux se dessinent, tels que :
- Réinventer la chaîne de valeur de l’entreprise (par exemple, à travers les relocalisations ou l’engagement dans la lutte contre le réchauffement climatique).
- Repenser et inscrire durablement le télétravail dans l’organisation globale du travail, avec tous les défis associés de la conduite du changement : digitalisation, organisation et planification de l’activité, pratiques managériales, attractivité de l’entreprise et politiques RH…
- Revoir le système de management dans son ensemble : la crise est sans doute l’opportunité de capitaliser sur l’intelligence collective, la capacité d’adaptation, la confiance dans les équipes (délégation – décentralisation) qui ont été à l’œuvre pendant le confinement / déconfinement.
- Etc.
Pour mener une conduite du changement réussie, il existe un prérequis : la réalisation d’un retour d’expérience post-crise. Pour définir le « monde d’après » au sein des organisations, il sera indispensable de tirer les leçons de ce qui a bien fonctionné pendant la crise et à l’inverse, de ce qu’elle a mis en valeur des dysfonctionnements structurels. C’est en analysant collectivement cette expérience inédite, en en tirant les leçons, que les changements profonds et la conduite du changement pourront se matérialiser pour le plus grand bénéfice des entreprises et de leurs collaborateurs.
devOp vous accompagne dans la réalisation de vos retours d’expérience post-crise préalable à toute conduite du changement.
