Durant les années 1980, Hersey et Blanchard ont conçu le leadership situationnel qui est aujourd’hui considéré comme le modèle le plus pertinent pour bien manager un collaborateur. Dans ce modèle, il existe 4 grands styles de management, on peut en avoir un ou deux préférentiels, en même temps qu’il n’y a pas de bon style en soi, il y a un style adapté à la situation du collaborateur, d’où leadership situationnel.
Leadership situationnel et management situationnel : quelle différence ?
Le leadership situationnel est une marque déposée.
Beaucoup d’offres du marché vous proposent de vous former au management situationnel, très proche du leadership situationnel, donc c’est moins cher et moins contraignant pour les organismes de formation.
Mais la complétude du modèle n’est pas toujours au rendez-vous. La simplification n’est pas tant dans la description des 4 styles de management. Chaque formation vous proposera une pédagogie, questionnaire et exercices pour repérer votre style ou vos deux styles de management préférentiels. Toutefois, la description des situations dans lequel se trouve le collaborateur est simplifiée par rapport au modèle initial de Hersey et Blanchard ce qui peut occasionner une perte de repères structurants pour bien appliquer le modèle.
Les 4 styles de management situationnels.
Ils sont classés dans une matrice à deux axes :
- Le comportement + ou – « instrumental » ou organisationnel du manager : cela veut dire que le manager est plutôt clairement orienté autour de l’organisation des activités et de la maîtrise des tâches à réaliser, ou bien qu’il s’en détache (par volonté ou parce qu’il ne se considère pas pertinent sur le fond même du travail à réaliser).
- Le comportement + ou – relationnel, c’est-à-dire plus ou moins centré sur le collaborateur : Le manager relationnel aura tendance à passer du temps avec son collaborateur alors que le manager moins relationnel sera plus en distance.
A partir de là, on distingue 4 styles de management :
- Le style directif : comportement instrumental + et comportement relationnel -. Le manager qui adopte le style directif explique les tâches à faire, attend du collaborateur qu’il les fasse et contrôle. Le style directif est soucieux de son expertise, il sait mieux que ses collaborateurs ce qu’il faut faire.
- Le style persuasif : comportement instrumental + et comportement relationnel +. Il explique les tâches à faire, il donne du sens au collaborateur pour lui expliquer en quoi c’est important de faire ce qu’il lui demande de faire et de le faire à la façon du manager.
- Le style participatif : comportement instrumental – et comportement relationnel +. Le manager fait confiance au collaborateur pour trouver les solutions et développer ses compétences sur les tâches à faire. Il ne se considère pas comme l’expert du fond, mais comme l’expert d’un processus qui va permettre au collaborateur de réaliser le travail en plus grande autonomie.
- Le style délégatif. Comportement instrumental – et comportement relationnel -. C’est parmi les 4 styles, le manager le « moins présent » auprès de son équipe (ce n’est pas qu’il ne fait rien, il est souvent amené à prendre des tâches plus stratégiques en parallèle ou à manager plusieurs équipes / services). Il considère ses collaborateurs autonomes. En revanche, il s’astreint à fixer des objectifs clairs, SMART, à contrôler régulièrement, à valider / sanctionner l’atteinte des résultats.
Les 4 « situations » selon le management situationnel
C’est là ou certaines formations vont peut-être simplifier à l’extrême la situation du collaborateur quitte à « déshumaniser » le management situationnel.
Cette simplification se situe selon le niveau de « compétences » (Sait faire / Ne sait pas faire) et de « motivation » (Veut faire / ne veut pas faire) du collaborateur.
- Situation 1 : le collaborateur ne sait pas faire et ne veut pas / n’aime pas faire. Là dans le modèle, on pourrait déjà se demander ce qu’il fait dans l’entreprise… C’est le style directif qui est le plus adapté. « Fais ce que je te dis ».
- Situation 2 : le collaborateur ne sait pas faire mais veut faire… C’est le style persuasif le plus adapté. Je vais te dire ce qu’il faut faire mais je vais t’expliquer en quoi c’est important pour soutenir la motivation (mais le collaborateur est déjà motivé, bizarre non ?)
- Situation 3 : le collaborateur sait faire mais ne veut pas faire… Décidément que fait-il dans l’entreprise ? Dans ce cas, le style participatif est adapté. Je vais te motiver en te demandant ce qu’il faut faire.
- Situation 4 : le collaborateur sait faire et veut faire… Le style délégatif est indispensable. Le collaborateur est autonome, ce serait dommage de faire les choses à sa place et qu’il quitte l’entreprise…
Les 4 situations selon le modèle du Leadership situationnel
L’apport fondamental de Hersey et Blancard qui n’est pas toujours expliqué comme tel en formation est résumé selon la forme de deux courbes de progression du collaborateur à un poste : la courbe de progression de l’acquisition de compétence et la courbe de progression de l’engagement.
Le leadership situationnel permet d’apprécier de façon beaucoup plus sensible ce que chacun d’entre nous a pu vivre par exemple, à la sortie de ses études et à son entrée dans l’entreprise.
Le schéma suivant présente la notion de stade de maturité du collaborateur selon le leadership situationnel, ou stade de préparation :
P1 : Débutant enthousiaste. C’est son premier job ! Le collaborateur a envie, et il croit, souvent à tort, qu’il va faire très vite des choses qui l’intéressent et qui sont responsabilisantes. Il a projeté une vision positive de son travail en même temps qu’il doit apprendre une activité ou un métier qui ne correspond pas vraiment à cette vision… Son engagement va baisser naturellement parce qu’il va prendre plutôt négativement ce qu’on lui demande de faire. Le style de management adapté est le style directif : « je te dis, je te montre ce qu’il faut faire, tu exécutes…, Bref, tu apprends ton métier, tu commences par là… ».
P2 : Apprenant désillusionné. Le collaborateur commence à monter en compétence mais sa motivation et son engagement sont en baisse : il doute de l’utilité de ce qu’il fait. Il a besoin de sens. Le style persuasif est alors particulièrement adapté pour le motiver : « je te dis, je te montre ce qu’il faut faire, je te donne le sens, je te dis en quoi toi tu es bien placé pour le faire… »
P3 : Collaborateur capable et prudent. Le collaborateur est en grande capacité d’assurer l’activité ou le métier presque de manière autonome, en même temps que l’engagement remonte lentement. Le style participatif est adapté : c’est un style proche du « manager coach ». Le manager stimule son collaborateur pour qu’il trouve par lui-même les solutions pour continuer à monter en compétences. Il épaule, il soutient, sans intervenir en mode « pompier » sur les tâches à faire.
P4 : Expert autonome. Il n’y a que le style délégatif qui soit approprié pour valoriser l’expert. Le collaborateur entreprend et décide, tout en reportant régulièrement au manager qui fixe les objectifs et contrôle.
Conclusion pour votre formation au leadership situationnel
Le leadership situationnel est donc à son origine un modèle qui prend davantage en compte la progression d’un collaborateur dans son poste, en le remettant au centre du modèle. Ce n’est malheureusement pas toujours le cas de toutes les formations au management situationnel. Vérifiez-bien dans les contenus pédagogiques l’approche retenue pour décrire « les situations ».
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