La crise sanitaire est un accélérateur du monde d’après pour lequel c’est en grande partie aux organisations d’en esquisser les contours et d’en opérer le management du changement : transition énergétique et écologique, relocalisation d’activité, innovation, transformation des modes de management avec le télétravail… : le management du changement est plus que jamais indispensable. Pour avoir un management du changement performant, il va falloir définitivement changer d’état d’esprit quant à « la conduite du changement » et rendre les collaborateurs auteurs et acteurs du changement.
La théorie en U est un bon point d’appui pour réussir le management du changement et élaborer une vision partagée innovante d’un projet de transformation.
Pourquoi le management du changement avec la théorie en U ?
La théorie en U est une méthode de management, de facilitation en intelligence collective et de management du changement, orientée vers la mise en valeur et la mise en œuvre de solutions innovantes. Otto Scharmer, auteur de la théorie, cherche ainsi à développer et concrétiser des innovations de rupture qui sont en adéquation avec un futur sensiblement différent du passé. La méthode s’appuie sur un travail qui intègre l’introspection et l’intelligence collective. Ce résumé contient les facteurs clés de succès du management du changement dans le monde d’après :
- La crise sanitaire met en valeur la nécessité de changements organisationnels profonds et non pas d’un retour en mode « pansements » au monde d’avant. L’innovation de rupture est un fondamental du management du changement de demain.
- La méthode s’appuie sur un changement radical des états d’esprits individuels et collectifs et mobilise l’intelligence collective. L’intelligence collective est le management attendu des collaborateurs pour réussir le management du changement de demain.
Le management du changement avec la théorie en U en pratique
Les étapes en forme de U se font par la présence humaine dans les actes, dans le dialogue et dans la réalité sociale. Un des aspects clés du U est d’arriver au « presencing ». Ce mot valise est créé par Scharmer à partir des mots « presence » et « sensing ». Il s’agit de vivre émotionnellement ce qui nous relie à qui nous sommes et à l’intention du projet de changement. Le management du changement ne se fait plue sur un mode purement rationnel, mais sur un mode émotivo-rationnel, permettant de sortir des sentiers battus.
En pratique, le management du changement avec la théorie en U est un processus itératif qui démarre par la construction d’une vision partagée. Que ce soit au niveau du CODIR, d’une équipe projet, d’une direction ou d’un service, le processus en U se réalise en intelligence collective sur une à deux journées de travail.
Le processus de co-construction se déroule en 5 temps :
1. En haut du U, il s’agit de développer une intention commune.
Le management du changement classique occulte souvent l’importance de l’intention commune et réellement partagée. Dès lors, sa mise en œuvre suscitera davantage de résistance au changement. Cette première phase à pour objectif de « se poser », s’écouter les uns les autres, avant tout dans ses ressentis et dans ce que le contexte invite à faire.
2. En descente du U, la deuxième phase est de co-sentir.
Dans le management du changement, il s’agit d’observer, avec le cœur et pas seulement l’esprit, ce qui se présente au niveau de l’intention commune pour débusquer le potentiel de développement le plus grand.
3. En « bas du U », qui va faire la bascule avec la créativité et le management du changement concret, c’est le presencing :
L’animation consiste faire émerger par la présence et les ressentis un savoir intérieur puissant qui fait le pas entre l’intention commune et ce qui va émerger de nouveau, innovant et « juste » au regard des ressentis individuels et du collectif.
4. C’est le début de la remontée dans le U, la phase de co-création :
Il s’agit ici de prototyper ce qui émerge de nouveau en matière de management du changement, c’est-à-dire de transformation, de vision. L’animation consiste à faire trouver au collectif des exemples concrets et vivants illustrant le prototype.
5. Le processus d’achève en remontée du U avec la phase de co-évaluation :
Il s’agit pour chacun et le collectif accompagné d’ « incarner » la vision, et d’inviter au déploiement de la réalisation concrète du projet de transformation et d’innovation.
Le management du changement avec la théorie en U : avantages et points de vigilance.
Ce processus permet d’aller au-delà de changements de façade qui n’auront pas d’impact en période post-crise. Cette orchestration du management du changement n’aboutit pas à une nième réorganisation ou refonte des process qui risque d’être un coup d’épée dans l’eau pour les collaborateurs et un coup d’épée tout court pour la performance de l’entreprise.
L’enjeu est bien de trouver le changement de rupture pour les organisations qui sont en période instable ou dans un environnement incertain.
Pour parvenir à l’innovation réelle et à un management du changement de rupture, il faut accepter que l’engagement relationnel et la connexion aux ressentis ont autant d’importance que l’analyse rationnelle. Si les dirigeants n’ont pas cet état d’esprit, un prérequis sera de les accompagner à s’ouvrir à un nouveau mode de management du changement, bref, à revoir leur « modèle mental » comme l’invite à faire Peter Senge.
