Le management de changement ou management du changement est une discipline regroupant les techniques d’accompagnement au changement des projets de transformation. Le management de changement est indispensable lorsque les projets de changement ont un impact fort sur les individus et les collectifs, que ce soit au niveau de la modification des comportements, des compétences ou encore de la culture de l’entreprise. Dans le management de changement, les lignes managériales, bref les managers, dans leur place et leur rôle, sont un facteur clé de succès de la réussite des changement.
Cet article donne trois clés aux managers pour bien comprendre leur place et leurs leviers d’action.
Management de changement : comprendre le parcours individuel de chacun de ses collaborateurs face au changement
Nous ne sommes pas tous égaux face aux changements. Certains collaborateurs sont plus ouverts à la nouveauté tandis que d’autres peuvent facilement exprimer des résistances. Le manager doit bien comprendre ce qui se passe d’un point de vue cognitif et émotionnel chez chacun de ses collaborateurs pour pouvoir le manager au mieux durant la transition demandée. La courbe de changement est un outil de management de changement qui aide à comprendre et mieux accompagner un collaborateur en fonction de son vécu émotionnel face au changement.
Quel que soit le changement, chacun passe par des états plus ou moins douloureux, plus ou moins longs qui impactent son niveau d’énergie et son niveau de satisfaction, donc sa capacité à agir efficacement. Le manager agira ainsi en conséquence en fonction des vécus émotionnels de chacun de ses collaborateurs. Par exemple, un collaborateur dans le déni du changement (« je ne suis pas concerné ») doit être accompagné de façon pédagogique par le manager : expliquer en quoi le changement est inéluctable, pourquoi maintenant, etc. ceci afin de susciter prise de conscience.
Management de changement : comprendre la dynamique collective de ses équipes en situation de changement
Au sein de l’équipe, les attitudes face aux changement ne sont pas non plus les mêmes. Le manager gagnera à positionner ses collaborateurs à un instant t au regard d’une matrice de perception des gains et des pertes au regard du projet.
- Rien à perdre, quelque chose à gagner : ces collaborateurs sont constructifs, ils vont agir pour le projet.
- Rien à perdre, rien à gagner : ces collaborateurs sont passifs, ne se sentent pas concernés par le projet.
- Quelque chose à perdre et quelque chose à gagner : ces collaborateurs sont « déchirés » entre aller pour ou contre le changement.
- Quelque chose à perdre et rien à gagner : ces collaborateurs vont clairement agir contre le changement : on les appelle les opposants.
Dès lors, le management de changement consiste à pratiquer ce qu’on appelle la stratégie des alliés. Les alliés sont représentés par tous les collaborateurs qui ne sont pas opposés au projet : les constructifs, les passifs mais aussi les déchirés. C’est à l’ensemble de ce collectif que le manager passera le plus clair de son temps pour valoriser, expliquer, impliquer, ceci afin de créer un effet de masse qui viendra isoler et amoindrir les opposants.
Management de changement : agir en tant que tel
Pour le manager enfin, le management de changement consiste à accompagner un processus dans le temps selon les étapes qui facilitent l’appropriation par les collaborateurs du changement. Il n’y a pas de changement dans l’inaction et le management de changement implique 4 grands actes managériaux.
1. PREPARER LE CHANGEMENT
Il s’agit d’une part de développer l’argumentaire du pourquoi changer maintenant, bref, construire un discours, une communication authentique sur les enjeux du changement, la façon dont il est prévu d’accompagner les collaborateurs, etc.
Il s’agit d’autre part d’identifier les groupes relais du changement, qui agiront comme ambassadeurs. Le plus simple est d’aller les chercher chez les constructifs !
2. ENGAGER LE CHANGEMENT
Lors de cette deuxième grande étape, le management de changement doit pouvoir s’appuyer sur une vision pragmatique du changement en termes de production et de planning. Il faut ainsi orchestrer, jalonner pour que le projet de changement se mette en place. En parallèle, le management de changement invite le manager à communiquer toujours et encore sur la vision long terme du changement. Les collaborateurs ont besoin d’une vision (sens) et d’une ambition (résultats attendus, à quelle date).
3. ANCRER LE CHANGEMENT
Le management de changement consiste à s’assurer que des étapes et jalons clés empêchent tout retour en arrière possible. Le manager traite les obstacles au changement, qu’ils relèvent des moyens / ressources mais aussi des vécus émotionnels vus plus haut. Une façon de bien ancrer le changement consiste à montrer rapidement des résultats rapides en lien avec le projet. Ce qu’on appelle les victoires rapides et qui permettent aux collaborateurs de se dire « ça marche » et donc de les faire basculer eux-mêmes dans une vision positive du changement.
4. FAIRE VIVRE LE CHANGEMENT
Le management de changement consiste enfin à faire que le changement n’en n’est plus un et fait partie du quotidien des équipes. Le manager s’assure ainsi que les compétences et postures attendues viennent consolider le changement. Il parvient auprès de ses équipes à faire le lien entre le changement et la vie opérationnelle / la performance du service.
En résumé, le management de changement nécessite pour les managers de maîtriser deux types de compétences :
- Des soft skills impliquant la compréhension intime des mécanismes psychiques et sociologiques à l’œuvre en situation de changement.
- Des hard skills impliquant la maîtrise des actes managériaux à mener pour un management de changement efficace (communication, formation, gestion de projet…)
