Environ 30% des salariés français estiment avoir été harcelés, d’après la plupart des enquêtes sur les risques psychosociaux. Difficile de savoir ce qui se cache derrière cette estimation, d’autant que peu d’entre nous ont une bonne compréhension de ce que recouvre ce terme juridique.
Bien que le pouvoir de qualifier des actes relevant du harcèlement moral soit réservé au juge, l’entreprise se doit d’agir expressément en cas de présomption de harcèlement pour préserver la santé physique et mentale des salariés.
Chef d’entreprise, manager ou simple collègue, qui n’a pas entendu un collègue ou un collaborateur se plaindre d’être victime de « harcèlement moral » sans savoir que faire, ni pouvoir dire si ces mots forts sont utilisés à bon escient ?
Comment réagir à ce type de situation ? Les bons réflexes à adopter.
1er réflexe : prendre du recul et analyser.
Vous aidez les protagonistes à analyser sereinement la situation.
Ecouter la personne sans relativiser ni prendre partie, en adoptant une posture d’empathie (ni compatissant, ni indifférent) :
- Aider à identifier la nature du problème en dissociant les faits des opinions et des sentiments.
Ex : il ou elle ne m’a pas invité à la dernière réunion d’équipe = faits / il ou elle me méprise = opinion / je vis mal de ne pas être au courant des nouvelles décisions prises en réunion = sentiment - Encourager l’expression du ressenti à la première personne (sans juger l’attitude de l’autre) ainsi que la reprise du dialogue (les conflits naissent des non dits).
2nd réflexe : agir en fonction de son périmètre de responsabilité
Vous favorisez ainsi un retour à des relations de travail respectueuses de la qualité de vie de chacun.
- Dans un premier temps, tentez de convaincre le collègue en souffrance de chercher de l’aide auprès des acteurs identifiés dans le processus de prévention et d’identification des situations à risque
- Si vous sentez votre collègue en danger et incapable de mener une action de ce type, vous alertez le management, le délégué du personnel ou directement le service RH, qui mènera rapidement une enquête avec un maximum de discrétion auprès des personnes incriminées et dans l’environnement de travail : une médiation peut être proposée en cas de confits.
- Une des priorités sera de protéger les personnes exposées en suivant l’avis du médecin du travail qui est le seul acteur en mesure d’évaluer l’impact de la souffrance psychique sur l’état de santé physique et mental de la personne et préconiser les solutions adaptées.
Comment discerner ce qui relève du harcèlement moral ? Des repères pour y voir plus clair.
Quels sont les comportements « hors jeu »?
Selon la « définition du harcèlement moral » : « Le harcèlement survient lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétés et délibérés dans des circonstances liées au travail, soit sur les lieux de travail, soit dans des situations liées au travail. » Accord National Interprofessionnel du 26 mars 2010.
Selon l’Article L1152-1du Code du travail : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés[1] de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail qui portent sur :
- L’atteinte aux droits et à la dignité de la personne,
- L’altération de la santé physique ou mentale,
- La compromission de l’avenir professionnel.
Les domaines sur lesquels les actes peuvent porter[2] :
Le harcèlement ne concerne donc pas que les relations interpersonnelles : l’organisation de travail ou le mode de management peuvent aussi amener à une situation de harcèlement sans qu’il y ait une intention de nuire.
RH et managers : comment éviter l’émergence de situations dégradées ?
Rédiger une charte qui rappelle les valeurs et indique clairement les procédures à suivre en cas de plainte. Cela permettra d’affirmer la position de l’entreprise en matière de prévention du harcèlement au travail.
Adopter l’exemplarité managériale. Le respect et la tolérance sont des valeurs qui doivent être incarnées par l’ensemble de la ligne managériale pour être encouragées dans l’entreprise.
Choisir des indicateurs pertinents et les observer pour permettre aux acteurs de la prévention (Encadrement, Ressources Humaines, CHSCT) d’exercer leur vigilance. Il peut s’agir par exemple du nombre de conflits et des violences verbales, de l’évolution du taux de visites médicales à la demande du salarié, etc.
- Promouvoir tout ce qui favorise l’expression des collaborateurs et le partage d’expérience au sein des services, en particulier en période de changement ou de réorganisation.
Miser sur le développement des compétences managériales !
- Les responsables d’équipe sont particulièrement exposés, leur rôle d’animateur d’équipe est primordial :dans la promotion d’un climat collaboratif et convivial,dans la détection des situations de mal être au travail.
- Les outiller en matière de comportement managérial par des formations adaptées à leur besoin est une action de prévention à part entière encouragée par les pouvoirs publics et qui a toute sa place dans la politique de prévention des risques psychosociaux. Encore faut il que toute la ligne managériale soit sur le même diapason et fasse preuve de soutien et d’entraide auprès des managements de proximité qui ont la difficile mission de concilier efficacité et qualité de vie au travail !
Article de Virginie David-Cosme, consultante Formatrice « Management de Qualité de Vie au Travail et Efficacité Professionnelle » chez Devop.
