La transition vers un management inclusif peut prendre du temps et se heurter à différents obstacles. Le manager joue un rôle clé dans la réussite de cette transition et la mise en place effective de ce mode de management. Par ses choix quotidiens, il peut créer un environnement où chacun se sent légitime et valorisé ou au contraire perpétuer des inégalités de traitement. Sa proximité avec les équipes lui donne un pouvoir d’action immédiat. Une intervention face à une remarque déplacée, une attention particulière à la distribution de la parole, une flexibilité dans l’organisation du travail sont autant d’actions concrètes qui transforment le quotidien professionnel de chaque membre de son équipe.
Par un leadership inclusif incarné, il transforme les valeurs d’entreprise en comportements observables. Une charte sur l’inclusion ne change rien si le manager maintient des biais dans l’attribution des projets stratégiques. Un discours sur la bienveillance reste vain si personne n’ose exprimer un désaccord en réunion.
Pour être à même de promouvoir et renforcer l’inclusion, il doit cependant acquérir et développer continuellement des compétences spécifiques. De la sorte, il pourra faire évoluer son approche managériale et intégrer des pratiques équitables dans son quotidien.
Pourquoi le management inclusif est-il important ?
Le management inclusif libère le potentiel de chacun et renforce la performance collective.
- Au niveau de l’organisation, il favorise l’innovation par la mobilisation de perspectives diverses et améliore l’attractivité de l’employeur.
- Au sein de l’équipe, il crée un climat de confiance où la collaboration remplace la compétition.
- Pour les individus, il garantit un accès équitable aux opportunités et permet de s’épanouir professionnellement sans renier son identité.
Plusieurs évolutions rendent d’ailleurs le management inclusif incontournable au sein des organisations.
Tout d’abord, le cadre réglementaire se structure. L’index égalité professionnelle s’applique aux entreprises de plus de 50 salariés depuis 2020, avec une sanction pouvant atteindre 1% de la masse salariale en cas de manquement aux obligations légales. De nouvelles protections entrent en vigueur, notamment pour les personnes engagées dans un projet parental (PMA, adoption). Les dispositifs de contrôle se développent, par exemple avec la proposition de loi relative à la lutte contre les discriminations par la pratique de tests individuels et statistiques.
Ensuite, différentes études montrent que les jeunes actifs jugent les engagements sociaux de l’entreprise importants pour accepter une offre d’emploi. Un jeune de moins de 35 ans sur deux se dit prêt à démissionner s’il constate un traitement discriminatoire. Dans un marché tendu sur certains profils qualifiés, l’inclusion devient donc un critère d’attractivité déterminant. Sans oublier qu’une situation mal gérée peut devenir publique en quelques heures via les réseaux sociaux et affecter durablement la réputation employeur. Le manager de proximité devient la première ligne de défense contre ces risques réputationnels.
Enfin, le travail hybride, pratiqué par 22% des salariés selon l’INSEE et la DARES (2024), crée de nouvelles inégalités. Son accès inégal selon l’ancienneté et la qualification renforce les disparités sociales entre ceux qui bénéficient de flexibilité et ceux qui en sont exclus. Et s’il améliore la satisfaction de nombreux collaborateurs, il génère aussi isolement, surcharge cognitive et rupture des dynamiques collectives. Le management inclusif doit s’adapter à ces modalités hybrides pour garantir l’équité de traitement entre tous les collaborateurs.
Ne pas confondre diversité et inclusion
La diversité désigne la variété des profils au sein d’une équipe : origines, genres, âges, parcours, situations de handicap. Mais une équipe peut être diverse sans être inclusive si certains collaborateurs restent en marge des décisions ou des opportunités.
Un management inclusif consiste à gérer la diversité et à la transformer en véritable outil au service de l’organisation et de ses salariés. Il crée les conditions pour que chacun puisse contribuer pleinement selon ses talents, se sente légitime dans son rôle et accède équitablement aux opportunités de développement.
Cette transformation passe par des pratiques managériales concrètes telles que la distribution équitable des missions valorisantes, l’écoute des besoins individuels ou le recadrage immédiat de remarques discriminantes.
Les postures et qualités d’un manager inclusif
Le manager inclusif reconnaît qu’il peut avoir des biais cognitifs inconscients, forgés par son parcours personnel et professionnel. Il sait qu’il ne peut pas tout comprendre des réalités vécues par d’autres. Les situations de handicap invisible, les contraintes liées à la parentalité, les discriminations en lien avec l’origine ou le genre… sont autant d’expériences qu’il n’a pas forcément vécues.
Néanmoins, certaines postures et qualités managériales spécifiques comme l’écoute active, le sens de l’équité, l’exemplarité et la cohérence l’aideront à instaurer un mode de management inclusif au sein de son équipe.
- Écoute active et curiosité authentique. L’écoute active implique une attention réelle aux propos tenus, une reformulation pour vérifier la compréhension. Le manager inclusif sollicite activement les perspectives différentes de la sienne. Il cherche à comprendre le raisonnement derrière un point de vue divergent.
- Équité dans la prise de décision. L’équité diffère de l’égalité stricte. Traiter tout le monde de la même façon peut creuser les inégalités existantes. Un collaborateur en situation de handicap nécessite des aménagements spécifiques. Une personne aidante a besoin de flexibilité horaire. Le manager inclusif est attentif aux situations individuelles sans créer de sentiment d’injustice. Il objective ses critères d’évaluation et de promotion pour éviter de pénaliser certains profils au profit d’autres.
- Fermeté et cohérence. La fermeté se manifeste dans l’intervention immédiate face aux comportements inappropriés. Une blague déplacée, une interruption répétée des collègues, une remarque stigmatisante… Il recadre sur le moment, explique pourquoi le comportement pose problème et rappelle les attentes. Il assume aussi des décisions parfois impopulaires : refuser une promotion à un collaborateur très performant mais aux comportements toxiques envoie un signal fort sur les valeurs non négociables.
Comment favoriser l’inclusion au sein de son équipe ?
Plusieurs conditions doivent être réunies pour mettre en place un management inclusif. Les postures et qualités que nous venons d’évoquer en font partie. Mais un manager a également la responsabilité d’agir au quotidien pour ancrer un leadership inclusif dans l’environnement de travail.
Créer un environnement psychologiquement sûr
Un environnement psychologiquement sûr permet à chacun de s’exprimer sans crainte. Le manager développe cette sécurité en variant ses approches et en s’adaptant aux différents profils.
- Observer qui ne s’exprime jamais et varier les modalités d’échange (entretiens individuels, échanges informels, écrits).
- Solliciter explicitement les avis contradictoires (« Est-ce que quelqu’un voit les choses différemment ? ») et reformuler pour montrer qu’ils ont été entendus (« Si je comprends bien, tu penses que… »).
- Partager ses propres erreurs passées et expliquer ce qui en a été tiré comme enseignement.
- Garantir la confidentialité des échanges sensibles et clarifier ce qui sera transmis ou non.
Par exemple, en réunion d’équipe, le manager évoque ouvertement une erreur d’estimation qu’il a commise sur un projet antérieur et les leçons qu’il en a tirées. Cette transparence peut encourager un collaborateur à signaler une difficulté qu’il cachait par peur d’être jugé incompétent.
Les bénéfices
- Expression plus spontanée et sincère des idées et des préoccupations.
- Détection précoce des problèmes.
- Créativité encouragée car les membres de l’équipe osent proposer des idées nouvelles.
Garantir l’équité dans la gestion quotidienne
L’équité se construit par l’objectivation des critères d’évaluation des performances, d’accès aux formations, d’attribution des missions et des promotions. Elle impose également une vigilance face aux biais d’affinité. Le manager peut apprécier une personne qui lui ressemble sans que cette affinité se traduise en avantages professionnels.
- Lister les compétences requises pour chaque projet avant d’assigner les rôles des personnes.
- Communiquer les critères d’évaluation de manière transparente (quelles compétences sont valorisées, comment sont mesurés les résultats).
- Vérifier régulièrement qui accède aux missions valorisantes, formations, participations aux réunions stratégiques, etc. et corriger les déséquilibres constatés.
- Justifier ses décisions par des faits observables plutôt que des impressions.
Par exemple, si un manager constate que les derniers projets stratégiques ont été confiés aux 3 mêmes personnes, il liste les compétences nécessaires pour le prochain projet, identifie 2 autres collaborateurs qui les possèdent et leur confie le pilotage en binôme.
Bénéfices
- Réduction du sentiment d’injustice ou de discrimination.
- Valorisation des compétences de l’ensemble de l’équipe.
- Amélioration du climat de travail et de la confiance.
Reconnaître les besoins individuels
Le manager reconnaît que tout le monde n’a pas les mêmes contraintes ni les mêmes modes de fonctionnement. Il peut dès lors prendre en compte certains besoins et faire preuve de flexibilité. Mais s’adapter, c’est aussi veiller à l’équité. Les aménagements accordés aux uns ne doivent pas déboucher sur un sentiment d’injustice ou de favoritisme chez d’autres.
- Proposer des aménagements horaires ou organisationnels selon les situations (parentalité, accompagnement d’un proche, handicap) et normaliser ces adaptations afin qu’elles ne soient pas perçues comme des faveurs individuelles.
- Accueillir les contraintes personnelles sans jugement et chercher des solutions compatibles avec les exigences du poste et l’organisation interne.
Par exemple, lorsque plusieurs membres de l’équipe doivent récupérer leurs enfants en fin de journée, les réunions d’équipe peuvent être systématiquement fixées en début d’après-midi.
Bénéfices
- Maintien de la motivation malgré les contraintes personnelles.
- Climat de confiance renforcé car les collaborateurs se sentent considérés dans leur situation individuelle.
- Réduction des départs liés à l’incompatibilité entre vie professionnelle et contraintes personnelles.
Animer l’intelligence collective
Une animation qui favorise toutes les participations garantit que chacun peut contribuer aux réflexions collectives. Le manager régule activement la parole en veillant à valoriser les contributions de chacun.
- Intervenir quand une personne monopolise la parole et solliciter directement les personnes en retrait pour recueillir leur avis.
- Reformuler les interventions des personnes qui s’expriment peu pour leur donner du poids.
- Nommer explicitement l’auteur d’une idée lors de sa mise en œuvre
Par exemple, en réunion projet, un collaborateur expose longuement sa vision. Le manager intervient : « Merci Paul pour cette analyse. Marie, tu as une expérience sur ce type de situation, qu’en penses-tu ? » Marie partage une idée en deux phrases. Le manager reformule : « Si je comprends bien, tu proposes de tester d’abord à petite échelle avant de déployer. C’est pertinent. » Deux semaines plus tard, lors du lancement du test, il précise : « On suit la méthode proposée par Marie ».
Bénéfices
- Meilleure utilisation des compétences et points de vue variés de l’équipe.
- Reconnaissance claire de l’auteur de chaque proposition.
- Confiance accrue des collaborateurs habituellement en retrait.
Intervenir face aux comportements exclusifs
Le manager inclusif ne laisse pas passer les micro-agressions qui dégradent l’ambiance et peuvent porter préjudice à une personne.
- Recadrer immédiatement, en direct ou en privé si la situation l’exige, de façon factuelle et constructive.
- Organiser des médiations en cas de tensions liées aux différences.
- Assurer un suivi des situations signalées et informer des actions mises en place.
Lorsqu’une personne interrompt systématiquement une autre, le manager peut intervenir sur le moment en disant par exemple : « Paul, je t’arrête un instant. Marie, peux-tu terminer ton idée ? ». Ensuite, il pourra donner son point de vue en privé : « J’ai remarqué que tu as interrompu Marie trois fois aujourd’hui. Quand cela se produit, elle ne peut pas développer ses raisonnements et ça peut la décourager de participer. J’ai besoin que chacun puisse s’exprimer complètement pour que l’équipe bénéficie de toutes les perspectives. Peux-tu faire attention à la laisser terminer ses phrases avant de réagir ? ».
Bénéfices
- Signal fort sur les valeurs non négociables.
- Prévention de l’escalade des tensions.
- Encouragement à signaler des situations problématiques.
Les leviers de développement
Le management inclusif s’apprend. Plusieurs outils et ressources permettent aux managers d’acquérir les compétences de base. Ensuite, par la pratique, la formation continue et l’évaluation permanente, ils sont en mesure d’affiner leur approche managériale vers toujours plus d’inclusion.
Formation spécifique, mise en pratique et partage d’expériences
Une formation à la culture inclusive pose les fondamentaux. Elle permet de comprendre les mécanismes de discrimination, d’identifier ses propres biais, de maîtriser le cadre juridique et de développer son empathie interculturelle.
Par la suite, la pratique quotidienne mais aussi des actions ponctuelles comme un coaching individuel, des sessions de co-développement ou encore un mentorat par un manager expérimenté permettent de travailler sur des cas concrets et de s’ajuster progressivement.
Les échanges entre responsables d’équipes créent un espace d’apprentissage mutuel. Les groupes peuvent réunir des personnes issues de contextes variés (secteurs, tailles d’équipe, niveaux hiérarchiques). Chacun partage ses réussites, ses échecs, ses questionnements. Ces échanges permettent de découvrir des approches différentes et de relativiser ses propres difficultés.
Appui des RH et accès à des ressources
Les RH fournissent un soutien essentiel : guides pratiques, fiches réflexes sur les situations sensibles, accès aux référents diversité, expertise juridique. Le manager ne doit pas rester seul face aux questions complexes.
Auto-évaluation régulière et feedback des équipes
Le manager évalue périodiquement ses pratiques. Le feedback des équipes complète cette auto-évaluation. Des questionnaires anonymes, des points individuels, des retours lors des entretiens annuels : ces remontées indiquent si les efforts d’inclusion sont perçus et efficaces. Le manager qui sollicite explicitement ces retours montre qu’il est engagé dans une démarche d’amélioration continue.
