Selon Daniel Goleman, théoricien de l’intelligence émotionnelle, « deux tiers des résultats d’une entreprise sont dus aux compétences émotionnelles des managers ». Loin d’être un simple atout, l’intelligence émotionnelle (IE) est aujourd’hui un facteur déterminant de la performance collective.
Les chiffres confirment son importance : l’IE représente 58 % du succès professionnel (TalentSmart, McKinsey), les managers à haute IE enregistrent 4 fois moins de turnover dans leurs équipes (Gallup) et obtiennent une rétention de 70 % de leurs collaborateurs pendant plus de 5 ans (octanner, Bpifrance). Autrement dit, travailler avec intelligence émotionnelle n’est pas une option, mais une condition de réussite durable pour tout manager désireux de réussir professionnellement.
Alors, comment l’appliquer concrètement au quotidien ?
Comprendre l’intelligence émotionnelle en management
L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à détecter et réguler les émotions chez soi et chez les autres. Elle ne se limite pas à « être gentil » : c’est une compétence stratégique qui influence directement la qualité des relations, la prise de décision et la performance collective.
Dans le monde du travail, l’IE fait désormais partie des 10 compétences les plus recherchées d’ici 2025 (World Economic Forum). Elle impacte également la rémunération : une personne à haut QE gagne en moyenne 29 000 $ de plus par an, soit environ 1 300 $ par point de QE supplémentaire (TalentSmart).
En résumé, l’intelligence émotionnelle est à la fois un outil de management de soi et une ressource pour mieux accompagner ses collaborateurs.
Manager par l’Intelligence Emotionnelle
2 jours
Appliquer l’intelligence émotionnelle aux émotions clés
Accompagner la joie
La joie traduit la réussite ou le bon fonctionnement d’un environnement. Elle invite à reproduire et à prolonger l’expérience positive.
Un manager attentif encourage son collaborateur à partager cette joie, valorise le succès et met en lumière les leviers de réussite pour inspirer l’équipe.
Exemple concret : en réunion hybride, féliciter publiquement un collaborateur et l’inviter à expliquer sa démarche pour que chacun puisse s’en inspirer.
À l’inverse, minimiser l’émotion (« calme-toi, ce n’est pas la coupe du monde ! ») risque de la faire disparaître et de freiner la motivation.
Accompagner la colère
La colère, l’agacement ou la contrariété sont des signaux d’alerte. Elle peut exprimer une frustration (échec d’une démarche) ou une atteinte à l’intégrité (manque de respect, injustice).
Le manager doit poser des questions ouvertes (« qu’est-ce que tu ressens ? qu’est-ce qui explique cela ? ») et agir sur le besoin identifié : trouver une alternative pour lever la frustration ou restaurer l’intégrité par une réparation.
Exemple concret : organiser une médiation afin qu’un collègue présente ses excuses après une remarque irrespectueuse.
Ignorer la colère ou la considérer comme une faiblesse de personnalité prive l’entreprise d’une énergie de transformation.
Accompagner la peur
La peur est liée au danger ou à l’inconnu. Elle se manifeste souvent dans des situations de prise de parole en public ou face à une nouveauté.
Le rôle du manager est de rassurer, non par un vague « ne t’inquiète pas », mais en donnant des informations utiles et en accompagnant la préparation.
Exemple concret : avant une présentation en CODIR, préciser à un collaborateur qui seront les participants, leurs attentes habituelles, et organiser une répétition pour le sécuriser.
Les managers à haute IE favorisent ainsi un climat de confiance qui réduit le stress, la fatigue émotionnelle et le turnover (Yale Center for Emotional Intelligence).
Accompagner la tristesse
La tristesse survient face à une perte : changement de poste, départ d’un collègue, disparition d’un projet valorisant. Elle permet d’opérer une transition vers un nouvel équilibre, à condition d’être reconnue.
Le manager doit offrir écoute et soutien, et surtout respecter le temps nécessaire au collaborateur.
Exemple concret : après une réorganisation, proposer un temps d’échange individuel avec chaque membre de l’équipe pour reconnaître ce qui a été perdu et accompagner le deuil professionnel.
Chercher à « remotiver » trop vite nie le besoin de transition et risque d’aggraver le mal-être.
Développer ses compétences émotionnelles en entreprise
L’intelligence émotionnelle repose sur des compétences précises, observables et entraînables :
- écoute active : reformuler, questionner, valider.
- empathie : reconnaître et accueillir l’émotion de l’autre.
- régulation : ajuster son propre état émotionnel avant d’agir.
- feedback constructif : exprimer une critique sans dévaloriser.
Pour développer ces aptitudes, plusieurs pratiques peuvent être intégrées :
- outils de management émotionnel : grilles d’évaluation, mises en situation, ateliers de simulation.
- management par le calme : mise en place de micro-pauses, espaces de décompression, techniques de respiration collective.
- protocoles organisationnels : points réguliers pour réguler les tensions, médiations ou cercles de parole.
Leadership et intelligence émotionnelle
L’IE ne transforme pas seulement la relation managériale, elle redéfinit le leadership.
- leadership transformationnel : inspirer, motiver et faire grandir les collaborateurs en s’appuyant sur la compréhension de leurs émotions.
- leadership situationnel : adapter son style en fonction des besoins émotionnels et opérationnels de l’équipe.
De nombreux dirigeants incarnent déjà ce modèle :
- Satya Nadella (Microsoft) a fait de l’empathie un pilier de sa culture d’entreprise.
- Sundar Pichai (Google) est reconnu pour son écoute et son approche inclusive.
- Jeff Bezos (Amazon) a souligné l’importance de l’adaptation émotionnelle dans les décisions stratégiques.
En France, une étude (LégiSocial 2025) révèle que 55,5 % des femmes valorisent l’IE contre 37,8 % des hommes, preuve que les attentes envers les managers évoluent.
Mais la marge de progression reste immense : seuls 36 % des individus disposent d’un bon niveau d’IE (Travis Bradberry).
Conditions de réussite pour le manager
Développer son intelligence émotionnelle repose sur trois piliers :
- détection juste : éviter de projeter une émotion sur l’autre ; valider avec lui ce qu’il vit.
- formation continue : intégrer l’IE dans les programmes de management et de leadership.
- pratique à long terme : renforcer la résilience, réduire les conflits travail-famille et limiter les comportements contre-productifs (étude PMC).
Conclusion
L’intelligence émotionnelle n’est pas une « soft skill » secondaire. Elle est un levier stratégique de performance, de bien-être et de fidélisation des talents.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : +29 000 $ de rémunération en moyenne, 4 fois moins de turnover, 70 % de rétention à long terme et 58 % du succès professionnel liés à l’IE.
Pour les managers, il s’agit moins d’une compétence optionnelle que d’un nouveau standard du leadership moderne. Se former, pratiquer et développer son intelligence émotionnelle, c’est investir directement dans la réussite de son équipe et dans la sienne.
