Manager avec l’intelligence émotionnelle : 4 exemples concrets

Selon Daniel Goleman, théoricien de l’intelligence émotionnelle, « Deux tiers des résultats d’une entreprise sont dus aux compétences émotionnelles des managers ». Mais concrètement, comment manager avec l’intelligence émotionnelle ?

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ?

L’intelligence émotionnelle recouvre deux grandes compétences :

1. La capacité à détecter les émotions chez soi et chez les autres.
2. La capacité à réguler les émotions chez soi et chez les autres, et notamment à accompagner les besoins fondamentaux sous-jacents à l’émotion manifestée.

L’intelligence émotionnelle permet le management de soi qui permet le management des autres. Elle est un appui indispensable dans tout un champ de compétences de différents métiers et notamment la communication interpersonnelle.

Dans cet article, nous décrivons 4 exemples de bonnes pratiques managériales d’intelligence émotionnelle pour développer les collaborateurs.

Appliquer l’intelligence émotionnelle en détectant les 4 émotions de base.

Accompagner le collaborateur qui exprime de la joie.

La joie et les émotions associées d’intensité variables (plaisir, sérénité…) sont fondamentalement déclenchées par le vécu de la réussite. Le collaborateur exprime de la joie parce qu’il a réussi quelque chose d’important pour lui ou que l’environnement dans lequel il évolue fonctionne comme il s’y attend. La joie est une sorte d’émotion de la performance qui invite l’individu à faire durer, à gagner à nouveau. Elle a une fonction d’épanouissement.

Le manager qui détecte cette émotion chez son collaborateur et fait preuve d’intelligence émotionnelle va inviter le collaborateur à partager sa joie. Le manager valorise le succès du collaborateur. Il peut l’aider à identifier les ingrédients de la réussite pour les partager avec ses collègues et encourager ainsi tout le monde à « gagner » une nouvelle fois.

A l’inverse, le manager qui ne fait pas preuve d’intelligence émotionnelle aura tendance à négliger cette émotion chez ses collaborateurs (qui du coup finira malheureusement par disparaître) : « calme-toi, on n’a quand même pas gagné la coupe du monde ! », « minimise ta joie, ça peut faire des jaloux dans l’entreprise ».

En matière d’intelligence émotionnelle, le manager évite donc d’être rabat-joie !

Accompagner le collaborateur qui exprime de la colère.

Colère, agacement, contrariété, etc. sont des émotions qui manifestent soit de la frustration, soit une atteinte à l’intégrité du collaborateur, par exemple dans ses valeurs.

Le collaborateur ne réussit pas ce qu’il entreprend ou son environnement dysfonctionne selon lui.

Ou bien, le collaborateur se sent atteint dans son intégrité : manque de respect, sentiment d’injustice…

Le manager qui fait preuve d’intelligence émotionnelle va détecter cette émotion et accompagner son collaborateur.

« Qu’est-ce que tu ressens » ? « Qu’est-ce qui explique cela ? ». La colère a une fonction d’affirmation : c’est une sorte de « Stop ! » invitant à régler le problème. Le manager doit accompagner le besoin associé à la colère. Dans le cas de la frustration, c’est accompagner le collaborateur dans le changement, qu’il trouve une nouvelle façon de faire afin d’éviter la frustration. Dans le cas de l’atteinte à l’intégrité, le manager peut aider le collaborateur à obtenir réparation. Par exemple, qu’un collègue présente ses excuses si cela est à l’origine de l’émotion.

Le manager qui ne fait pas preuve d’intelligence émotionnelle aura tendance à fuir la colère de ses collaborateurs ou à la considérer comme une anomalie de personnalité ! Ce serait bien dommage. La colère est, tout comme la joie, à l’origine de la performance…

Accompagner le collaborateur qui exprime de la peur.

La peur est le signal du danger, réel ou perçu. Les réactions à l’inconnu ou à l’exposition en public sont variables chez chacun. Un collaborateur sera en joie à l’idée de présenter une réalisation en CODIR là où un autre craindra profondément de s’exposer au regard du CODIR…

Le manager doit repérer la peur chez ses collaborateurs et accompagner le besoin. Un collaborateur qui éprouve de la peur doit être rassuré par son manager. « Est-ce que c’est la trouille de la première fois ? » « Comment je peux t’aider pour cette présentation au CODIR ? ». D’une manière générale, la peur nécessite le besoin de s’informer pour diminuer l’inconnu : Qui sont les membres du CODIR ? Comment réagissent-ils en général ? Qu’aiment-ils le plus quand on leur présente un retour d’expérience ? Etc. Le manager qui fait preuve d’intelligence émotionnelle saura donner toutes les informations pour rassurer son collaborateur.

A éviter : le « ne t’inquiète pas » du manager, qui risque d’entraîner encore plus de peur, s’il n’est pas accompagné d’informations utiles au collaborateur pour le rasséréner.

Accompagner le collaborateur qui exprime de la tristesse.

La tristesse est l’émotion de la perte. Elle peut être parfois liée à la colère quand la perte est vécue en tant qu’échec. La perte pour un collaborateur peut être liée à des changements dans son travail, à la perte de relations professionnelles gratifiantes, par exemple. La tristesse a pour fonction d’assurer la transition vers un nouvel état de bien-être. Il faut du temps pour digérer la perte. Les besoins associés sont l’écoute, la compréhension, le soutien.

Le manager qui fait preuve d’intelligence émotionnelle saura donc prendre le temps d’aider le collaborateur à prendre le sien. Il fera preuve d’une écoute, d’un soutien, sans chercher à tirer trop vite le collaborateur vers une remise en énergie. En effet, ce serait nier le besoin de temps associé à la tristesse, ce qui pourrait susciter chez le collaborateur des émotions négatives nouvelles.

Le prérequis de l’intelligence émotionnelle : savoir détecter l’émotion chez son collaborateur.

Avant de pouvoir accompagner le besoin lié à l’émotion du collaborateur, encore faut-il que le manager ne se trompe pas d’émotion. C’est souvent sur le long terme qu’on connaît et comprend mieux le fonctionnement de son collaborateur et les émotions qui s’expriment. En première approche, le manager privilégiera l’écoute et le questionnement ouvert, la validation par le collaborateur de son hypothèse quant à l’émotion vécue, ceci afin d’apporter la réponse appropriée.