Le management intergénérationnel représente aujourd’hui un défi quotidien dans le monde du travail. Jusqu’à quatre générations coexistent dans les équipes, chacune avec sa vision du travail et son rapport à l’autorité. Cette cohabitation est parfois source d’incompréhensions et même de tensions. Pourtant, bien gérée, elle se transforme en atout incontestable. L’équipe bénéficie alors d’une intelligence collective qui se nourrit de perspectives complémentaires, le respect mutuel se renforce, la coopération devient la norme.
Pour créer un environnement de travail inclusif, le manager doit cependant adopter une posture et un mode de management qui vont favoriser la collaboration intergénérationnelle. Dans ce cadre, il veille entre autres à valoriser les forces et qualités de chacun indépendamment de l’âge, à sensibiliser aux stéréotypes et à créer les conditions d’une compréhension mutuelle. Il fait preuve d’adaptabilité et de flexibilité, pratique l’écoute active et s’auto-évalue régulièrement. Il déploie ainsi un management participatif propice à la réussite du collectif et à une dynamique de groupe inclusive.
Découvrez dans cet article les enjeux de la cohabitation entre les générations et les bénéfices d’un management intergénérationnel efficace. Vous y trouverez aussi des exemples d’outils opérationnels visant à dépasser les stéréotypes, adapter la communication interne et le feedback, organiser le mentorat et diagnostiquer les freins.
Les bénéfices d’un management intergénérationnel réussi
Les équipes réunissent aujourd’hui jusqu’à quatre générations : baby-boomers (entre 1946 et 1964), génération X (entre 1965 et 1980), génération Y ou Millennials (entre 1981 et 1996) et génération Z (entre 1997 et 2012). Une situation qui semble appréciée par de nombreux travailleurs, comme le révèle une étude mondiale menée par Randstad en 2018.
Pour autant, ces différentes générations ne partagent pas nécessairement les mêmes valeurs. Elles peuvent avoir des attentes professionnelles différentes. Leurs modes de travail et de communication peuvent diverger. Le risque d’incompréhension, et les tensions qui en résultent, est donc bien réel. l’enjeu consiste dès lors à faire coexister les points de vue, sans effacer les richesses qu’apporte chaque génération. Bien gérée, la diversité générationnelle est en effet un trésor pour les organisations et leurs employés.
- Les compétences se complètent, créant ainsi une dynamique d’apprentissage mutuel.
- Chaque personne apporte sa grille de lecture forgée par des contextes sociétaux distincts, ce qui diversifie les solutions face aux problématiques rencontrées.
- La dynamique d’équipe est enrichie, ce qui contribue à la performance collective.
Dépasser les stéréotypes générationnels
Reconnaître que les baby-boomers ont grandi dans un contexte de plein emploi ou constater que la génération Z privilégie l’équilibre vie professionnelle et vie privée aide à comprendre des tendances. Mais enfermer un collaborateur dans sa tranche d’âge constitue une erreur managériale contre-productive.
Le management situationnel, théorisé par Hersey et Blanchard, s’applique parfaitement au contexte intergénérationnel. Plutôt que d’adapter son style à l’âge du collaborateur, le manager ajuste son niveau de directive et de soutien selon l’autonomie et la compétence de chacun sur une tâche donnée.
Cette approche individualisée se nourrit d’entretiens réguliers qui permettent d’identifier les leviers de motivation propres à chaque personne. Le manager observe, questionne et ajuste son comportement en fonction des réponses obtenues. Il évite ainsi de traiter uniformément une « génération » et construit une relation managériale sur mesure avec chaque collaborateur.
Créer un socle de valeurs communes
Une équipe a besoin d’un socle partagé pour fonctionner harmonieusement. La co-construction d’une charte d’équipe avec tous les membres, quel que soit leur âge, permet de définir collectivement les règles de collaboration.
Un atelier peut être organisé pour définir la raison d’être de l’équipe et permettre de répondre à différentes questions.
Des questions qui portent sur la raison d’être de l’équipe :
- Pourquoi travaillons-nous ensemble ?
- Quelle valeur créons-nous ?
- Comment contribuons-nous à la mission de l’entreprise ?
Mais aussi sur les modalités pratiques de collaboration :
- Quels sont nos horaires de réunions privilégiés ?
- Quels modes de communication adopter selon les situations ?
- Quel processus de prise de décision suivre ? »
Les réponses à ces questions établissent un cadre qui fédère autour d’un objectif commun et devient la référence pour arbitrer les différends.
Mettre en place des stratégies de communication efficaces
Chaque collaborateur a ses préférences : certains privilégient les échanges en face-à-face, d’autres les messages écrits qui laissent le temps de la réflexion. Dans cette perspective, il est préférable de proposer une variété de canaux.
On peut penser par exemple aux canaux suivants :
- les informations urgentes et importantes passent par téléphone ou messagerie instantanée,
- les décisions formelles par email,
- les échanges collaboratifs par espaces partagés type Slack ou Teams,
- les discussions stratégiques en réunion présentielle ou visio.
Le principe est de permettre la fluidité des échanges : chacun sait où chercher quelle information et quel canal utiliser selon le contexte. Cependant, quels que soient les canaux choisis, il importe de clarifier leur usage selon la nature de l’information et d’éviter la multiplication anarchique des outils ainsi que la dispersion de l’information.
Adapter le feedback aux attentes individuelles
Dans une équipe intergénérationnelle, le feedback ne doit pas forcément suivre un format type. Si l’organisation interne le permet, il est en effet possible d’adapter le format aux préférences des collaborateurs. Un collaborateur expérimenté peut privilégier l’autonomie et n’attendre qu’un retour synthétique sur les résultats, tandis qu’un collaborateur en phase d’apprentissage peut rechercher un accompagnement plus rapproché avec des ajustements fréquents.
Dans ce cas, la méthode la plus directe consiste à poser la question : « Comment préférez-vous recevoir du feedback ? ». Le manager met alors en place un système « multi-formats » : points informels hebdomadaires pour ceux qui en ont besoin, entretiens formels trimestriels pour tous, reconnaissance des réussites au quotidien. Cette diversité d’approches garantit que chaque membre de l’équipe reçoit le niveau de feedback qui correspond à ses besoins et à son fonctionnement, sans lien avec son âge mais en fonction de sa situation professionnelle réelle.
Organiser des temps d’échange structurés
L’équipe intergénérationnelle a également tout intérêt à favoriser les interactions informelles et le partage d’expériences. Par exemple, via des réunions mensuelles « retour d’expérience » qui permettent à chacun d’exprimer ce qui fonctionne et ce qui doit évoluer. Ou encore, lors de déjeuners d’équipe thématiques qui créent des moments de convivialité où les échanges dépassent le cadre strictement professionnel.
Des dispositifs pour la transmission et le partage des savoirs
Plusieurs dispositifs permettent d’organiser concrètement la transmission des savoirs entre générations. En voici trois, à titre d’inspiration.
Le mentorat inversé et le mentorat croisé
Le mentorat inversé consiste à associer un junior et un senior, le premier transmettant au second des compétences spécifiques. Souvent utilisé pour accompagner les cadres expérimentés sur les nouveaux outils numériques, les pratiques collaboratives émergentes ou la veille sectorielle, ce dispositif valorise l’expertise des plus jeunes tout en créant du lien entre générations.
Avec le mentorat croisé, juniors et seniors échangent leurs expertises respectives. Il s’organise autour de binômes, avec des objectifs précis et des échanges réguliers. Un programme type sur six mois alterne les thématiques. Par exemple, trois sessions animées par le junior (veille sectorielle, organisation du travail, techniques de facilitation) et trois sessions animées par le senior (gestion de situations complexes, relations clients, négociation). Chaque session dure une heure et suit un fil conducteur défini à l’avance.
Les bénéfices dépassent le simple transfert de compétences : la valorisation mutuelle renforce l’estime réciproque, l’apprentissage bidirectionnel crée une dynamique d’équipe positive et les liens personnels qui se tissent permettent de dépasser les préjugés.
L’annuaire des personnes ressources volontaires
Pour faciliter le partage de savoirs, plusieurs dispositifs peuvent être mis en place. Par exemple, l’équipe peut créer un annuaire des personnes ressources volontaires. Le principe : chaque membre indique, s’il le souhaite, les domaines sur lesquels il accepte d’être sollicité pour partager son expertise. Cela peut concerner la maîtrise d’un outil spécifique, la connaissance d’un processus, l’expérience d’une situation particulière ou une compétence relationnelle (médiation, animation de réunion).
En parallèle, certains savoirs peuvent être documentés sous forme de fiches pratiques ou de tutoriels. Ces supports viennent alimenter une bibliothèque de ressources interne comme un wiki d’entreprise ou un espace documentaire partagé (Google Drive, SharePoint).
Les projets collaboratifs intergénérationnels
Différents projets peuvent réunir des collaborateurs expérimentés qui connaissent bien les processus internes et des collaborateurs récemment intégrés qui apportent un regard neuf sur les pratiques établies. Trois principes guident leur mise en place :
1. Mixer intentionnellement les profils : associer systématiquement des collaborateurs d’anciennetés différentes, en veillant à distribuer les rôles selon les compétences réelles de chacun, et non selon des présupposés liés à l’âge.
2. Clarifier les rôles sans les rigidifier : permettre à tous de contribuer selon ses forces (connaissance du terrain, maîtrise d’outils spécifiques, réseau relationnel, capacité d’analyse) et d’exprimer son point de vue.
3. Ritualiser les temps d’échange : prévoir des points d’étape qui permettent d’ajuster la collaboration en cours de route et un débriefing final.
Le débriefing final ancre les pratiques collaboratives en formalisant l’expérience vécue et les apprentissages. Ces pratiques nourrissent directement les projets suivants créant ainsi un cercle vertueux.
Évaluer la collaboration avec une grille de diagnostic
S’il veut optimiser les relations entre les différentes générations, le management doit pouvoir identifier les freins et obstacles potentiels à la collaboration. La grille de diagnostic permet de repérer les tensions, explicites ou non, liées à la coexistence de générations. Plusieurs aspects peuvent être évalués dans cette grille. Nous vous en proposons quatre, à titre d’exemple.
Représentations et stéréotypes
- Entend-on des généralisations du type « les jeunes sont… » ou « les seniors ne savent pas… » ?
- Les remarques sur l’âge sont-elles fréquentes, même sous couvert d’humour ?
- Observe-t-on des expressions du type « c’est une mission pour les jeunes » ou « ça, c’est pour les anciens » ?
- Certaines compétences sont-elles présumées présentes ou absentes selon l’âge ?
Communication et participation
- Certaines tranches d’âge dominent-elles systématiquement les réunions ?
- Les canaux de communication privilégiés excluent-ils certains membres ?
- Observe-t-on des « clans » informels formés selon l’âge ?
- Des propositions sont-elles rejetées en fonction de l’âge ou de l’ancienneté de la personne qui les formule ?
Signes de mise à l’écart ou de défiance
- Un collaborateur n’est plus invité aux déjeuners d’équipe informels.
- Certains échanges se font « en parallèle » sans inclure tous les membres concernés.
- Des remarques du type « tu ne comprendrais pas » ou « ce n’est pas pour toi » apparaissent.
- Les demandes d’aide circulent uniquement entre pairs du même âge.
Signes de frustration
- Soupirs, regards en coin lors des prises de parole de certains collègues.
- Remise en question systématique des propositions selon qui les émet.
- Turnover concentré sur une tranche d’âge spécifique.
- Plaintes concernant le « manque de respect » ou le « manque de considération ».
Cette observation régulière alerte sur les dérives, failles et autres dysfonctionnements dans le quotidien de l’équipe. Lorsque le management en est conscient, il est possible de corriger le tir par des actions ciblées (facilitation d’équipe, médiation, clarification des attentes). Ceci permet de réduire les frictions, de transformer le climat général et de renforcer la cohésion.
L’auto-évaluation pour aider le management à renforcer sa posture
Le management intergénérationnel efficace commence par une prise de conscience. Les responsables d’équipes ont donc tout intérêt à interroger leurs propres pratiques pour vérifier si des biais inconscients influencent leurs décisions quotidiennes.
L’auto-évaluation régulière renforce le leadership du manager, sa légitimité et sa crédibilité car il démontre sa capacité à questionner ses propres pratiques.
En prenant conscience de ses propres biais, le management évite les décisions discriminatoires involontaires. Il adopte des pratiques et méthodes qui créent un environnement de travail équitable et inclusif.
Dans cet exercice d’auto-évaluation, différentes dimensions peuvent être interrogées, notamment sous forme de checklists.
Checklist : distribution des missions et opportunités
☐ Ai-je confié récemment des missions challengeantes à tous, indépendamment de l’âge ?
☐ Les opportunités de formation ou d’évolution sont-elles proposées équitablement à toutes les générations ?
☐ Mes décisions de promotion ou d’augmentation sont-elles vraiment basées sur les compétences ou influencées par l’âge ?
☐ Ai-je des présupposés sur qui peut/veut évoluer selon l’âge ?
☐ Les missions valorisantes ou innovantes sont-elles réparties équitablement ou concentrées sur certains profils ?
Checklist : Feedback et reconnaissance
☐ Mon feedback est-il adapté aux besoins individuels ou suit-il des schémas générationnels ?
☐ Ai-je tendance à être plus directif avec certains et plus délégatif avec d’autres, selon leur âge ?
☐ Ma reconnaissance valorise-t-elle les contributions de tous ou certains restent-ils invisibles ?
☐ Mes attentes sont-elles cohérentes ou varient-elles selon la génération du collaborateur ?
☐ Le ton et la forme de mes retours sont-ils adaptés à chaque personne ou stéréotypés par génération ?
Checklist : Animation et décision
☐ Mes réunions permettent-elles réellement à tous de s’exprimer ?
☐ Les outils et processus que j’impose favorisent-ils certains au détriment d’autres ?
☐ Mes décisions tiennent-elles compte des contraintes de tous ou seulement de certains profils ?
☐ Ai-je créé des espaces où les désaccords liés aux différences de vision peuvent s’exprimer sainement ?
☐ La parole est-elle distribuée équitablement ou laisse-je certains dominer systématiquement ?
Réussir l’intégration des générations dans les équipes
Transformer la diversité en atout collectif suppose de développer la collaboration intergénérationnelle. Le manager joue ici un rôle central. En créant un environnement où règnent la confiance et le respect mutuel, il construit concrètement une dynamique de groupe inclusive. Par sa posture et son approche managériale, il favorise l’intégration de chaque collaborateur au sein du collectif.
Manager une équipe multi-âge constitue donc un défi stratégique. Le relever demande de se former aux bonnes pratiques, de s’auto-évaluer et de s’améliorer en continu. Développer de telles compétences offre au manager l’occasion de renforcer son leadership et de faire de la diversité générationnelle un véritable levier de performance collective.
