Travailler en transversalité est devenu un levier stratégique pour les organisations souhaitant gagner en agilité, en efficacité et en innovation.
Cela permet de décloisonner les services, de favoriser la collaboration et de mobiliser les compétences autour d’un objectif commun.
Toutefois, la transversalité ne s’improvise pas et prend des formes différentes selon les contextes.
Cet article présente quatre situations clés où travailler en transversalité s’avère nécessaire : la gestion de projet, le management par processus, les groupes de travail ponctuels et les communautés de pratiques.
Formation Management transversal
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Gestion de projet : travailler en transversalité de manière structurée pour atteindre un objectif commun
La gestion de projet est une situation où travailler en transversalité est indispensable.
Un projet mobilise plusieurs parties prenantes issues de services ou de métiers différents (marketing, Numérique, production, RH, etc.), qui doivent collaborer efficacement malgré leurs objectifs et contraintes propres.
Par exemple, lors du développement d’un nouveau produit, les équipes R&D, production et commercialisation travaillent ensemble pour garantir la faisabilité technique, la rentabilité économique et l’adéquation avec le marché.
Le besoin de transversalité est accru quand les projets sont dits complexes, à impact, et mobilisent l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Les facteurs clés de succès pour travailler en transversalité sur projet sont les suivants :
- Un chef de projet légitime ayant une vision claire des objectifs et des responsabilités de chacun. Sa responsabilité est certes fonctionnelle, mais il a été « adoubé » par le sponsor du projet pour obtenir sa légitimité.
- Des rituels de suivi (comités de pilotage, points d’avancement) pour maintenir la dynamique et ajuster les actions.
- Une officialisation des temps dédiés de chaque membre de l’équipe projet.
Travailler en transversalité est ainsi reconnu comme un objectif à part entière de chaque collaborateur, et fera l’objet d’une revue des objectifs lors des entretiens annuels. - Des outils de gestion de projet adaptés (outils informatiques partagés, management visuel, etc.) pour assurer la coordination.
Management par processus : une transversalité ancrée dans l’organisation
Le management par processus repose sur une approche transversale visant à optimiser l’efficacité des flux de travail. Plutôt que de raisonner en silos, l’organisation est pensée en termes de processus reliant plusieurs fonctions. Par exemple, la gestion du parcours client dans une entreprise de services implique les équipes marketing, commerciales, logistiques et service client pour garantir une expérience fluide et cohérente.
Les clés pour bien travailler en transversalité dans le management par process sont les suivantes :
- Une cartographie claire des processus permettant de visualiser les interactions entre services et d’identifier clairement les inputs, activités et outputs. Des indicateurs de performance et de satisfaction des clients des processus sont identifiés et pilotés par les responsables du processus.
- Des responsables de processus assurant la coordination et la performance transversale. Ils sont tout aussi légitimes que les chefs de projets cités plus haut. Leur légitimité s’appuie sur le fait que piloter un process équivaut en termes de compétences et de statut au fait de piloter une fonction verticale.
- L’engagement des collaborateurs, qui doivent comprendre leur rôle dans la chaîne de valeur et adhérer à une culture d’amélioration continue.
- Une culture du travail collaboratif favorisée par les indicateurs de performance communs et des rituels de travail en équipe « processus ».
Groupes de travail ponctuels : travailler en transversalité de manière souple et réactive
Les groupes de travail ponctuels permettent de réunir des compétences complémentaires pour résoudre un problème spécifique ou mener une réflexion stratégique.
Il s’agit ici, dans un temps court, de permettre à l’intelligence collective de s’exprimer. Par exemple, c’est le cas de cette entreprise souhaitant réduire son empreinte carbone qui a créé un groupe de travail rassemblant des représentants des achats, de la production, du marketing et de la RSE pour proposer des actions concrètes.
Facteurs clés de succès :
- Une définition claire de l’objectif et du périmètre de travail dès le début.
- Un engagement fort des participants, souvent volontaires, pour assurer des contributions qui sont malheureusement parfois peu lisibles au sein de l’entreprise.
- Une restitution et un suivi des actions pour éviter que les conclusions restent lettre morte.
- Des actions de communication interne pour mettre le groupe de travail sous le feu des projecteurs et ainsi limiter son manque de visibilité.
Communautés de pratiques : travailler en transversalité pour apprendre mutuellement
Les communautés de pratiques rassemblent des collaborateurs partageant un même domaine d’expertise ou un intérêt commun pour échanger sur les bonnes pratiques et améliorer leurs compétences. Les organisations dites apprenantes maîtrisent parfaitement ce type de transversalité.
Par exemple, dans une grande entreprise, une communauté de pratiques en gestion de projet peut réunir des chefs de projet de différents services pour partager des outils, des méthodologies et des retours d’expérience. Plus généralement, on retrouvera dans cette façon de travailler en transversalité tous les « groupes de pairs » et les groupes de co-développement.
Facteurs clés de succès :
- Un animateur ou facilitateur interne ou externe à l’entreprise pour dynamiser les échanges et assurer la régularité des rencontres.
- Des outils de partage collaboratifs (forums internes, plateformes de veille, workshops) pour favoriser l’engagement.
- Un état d’esprit d’amélioration continue où chacun est prêt à partager et à apprendre des autres.
- Un cadre sécurisant l’apprentissage commun, comme par exemple, l’assiduité à la démarche.
En conclusion, travailler en transversalité s’adapte aux besoins et aux objectifs de l’organisation à travers différentes configurations, qu’elles soient formelles comme la gestion de projet et le management par processus, ou plus informelles comme les groupes de travail ponctuels et les communautés de pratiques.
Chaque situation requiert des conditions spécifiques pour être efficace, mais toutes contribuent à renforcer l’intelligence collective et la performance globale de l’entreprise.
