Travailler en transversalité est un gage de performance organisationnelle… En même temps que c’est difficile ! Les confusions de périmètres, les tâches oubliées, les conflits de renvoi de responsabilité sur un service ou un autre sont légions. La matrice RACI est un très bon outil pour palier ces lacunes et travailler en transversalité avec efficacité !

Bien travailler en transversalité : les grands principes de la matrice RACI

Que ce soit sur projet, dans le cadre du management transversal et des processus transverses, bien travailler en transversalité appelle une clarification de la répartition des rôles de chacun sur les activités à mener en équipe transverse. Le RACI permet cette clarification.

La matrice consiste à dresser un tableau avec :

  • En ligne, les activités faisant l’objet du travailler en transversalité.
  • En colonne, le nom des personnes ou services impliqués dans le fait de travailler en transversalité sur le périmètre concerné.

Dans chaque colonne sont placées le rôle de chaque personne ou service :

  • R pour Responsable : c’est la personne qui prend les décisions, qui rend compte de la bonne réalisation de l’activité. En général il n’y en a qu’une, par définition du rôle !
  • A pour Acteur : c’est ou ce sont les personnes qui travaillent pour contribuer à la bonne réalisation de l’activité : analyse, production de livrables, etc.
  • C pour Consulté : c’est ou ce sont les personnes qui doivent être sollicitées pour permettre la bonne réalisation de l’activité, parce qu’elles détiennent une expertise par exemple.
  • I pour Informé : c’est ou ce sont les personnes qui doivent être informées des résultats ou jalons de l’activité sans quoi elles peuvent difficilement avancer sur leur propre périmètre.

A noter que pour une même activité, on peut être à la fois Responsable et Acteur.

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Bien travailler en transversalité en analysant la matrice RACI

La réalisation de la matrice RACI va mettre en exergue tous les écueils qui freinent le bien travailler en transversalité. En voici quelques exemples.

Concernant l’analyse par activité (ligne par ligne) :

  • Une activité peut se retrouver avec plus d’un Responsable. Dans ce cas, il y a potentiellement confusion : qui décide de quoi ? L’activité est-elle découpée à un niveau trop macro ? Si on maintient en l’état, travailler en transversalité ne va-t-il pas se faire avec une embolie au niveau des processus décisionnels ? Etc.
  • Une activité peut se retrouver sans Responsable : là, c’est ce qu’on appelle le trou dans la raquette qui entrave le bien travailler en transversalité.
  • Une activité se retrouve sans acteur : autre trou dans la raquette, il y a des responsables mais personne qui fait. Ce sont aussi les situations qui empêchent le bien travailler en transversalité avec l’omission de ressources pour réaliser les tâches.
  • Trop d’acteurs sont consultés ou informés : qu’est-ce qui le justifie, n’y a-t-il pas complexification sur cette activité ?
  • Tout le monde est acteur sur une même activité : cela se justifie-t-il vraiment ? Si oui, il faudra, pour bien travailler en transversalité, assurer des mécanismes de coordination importants sur l’activité concernée.

Concernant l’analyse par personne ou service (colonne par colonne) :

  • Une personne se retrouve avec beaucoup de A : n’y a-t-il pas surcharge de travail pour la personne concernée ? Peut-on mettre en œuvre la délégation ou y a-t-il moyen de réattribuer partie de l’activité sur d’autres équipiers ?
  • Une personne se retrouve avec beaucoup de R : ne serait-ce pas le signe d’un goulet d’étranglement au niveau décisionnel qui va empêcher le bien travailler en transversalité ?
  • Une personne se retrouve avec très peu de lettres, voire aucune : un touriste sur le projet transversal ? C’est à clarifier, peut être que des activités qui l’impliquent ont été oubliées !
  • Une personne se retrouve avec que des I ou des C : est-il opportun de laisser cette personne dans le périmètre du travail transversal ? Pourrait-elle prendre des A ou des R et se décharger de I ou de C ?
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Développer l’efficacité de son management transversal
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Bien travailler en transversalité : élaborer la matrice RACI en séminaire

L’élaboration de la matrice RACI doit être exemplaire au regard des enjeux du bien travailler en transversalité.

En pratique, chaque équipier ou représentant du service identifié dans le périmètre sera rassemblé en séminaire pour coconstruire la matrice RACI. Il est bon d’avoir un facilitateur neutre pour gérer les tensions éventuelles dues à ce livrable à enjeu !

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Dans un premier temps, chaque personne vient positionner les lettres/rôles qu’elle estime devoir endosser pour chaque activité.

Dans un second temps, le facilitateur anime la discussion autour de l’analyse de la matrice RACI en mettant en exergue les activités et colonnes qui freinent le bien travailler en transversalité (cf. paragraphe ci-dessus).

Une fois ce travail effectué, le facilitateur établit une matrice vierge cible dans laquelle une nouvelle répartition des rôles est effectuée pour lever les points durs identifiés.

Pour la suite du projet, cette matrice RACI est un très bon outil de pilotage, de management visuel pour inviter toute l’équipe à bien travailler en transversalité.