Coaching d’équipe : 4 grilles de lecture du coach à l’attention des managers d’équipe

Pratiquant le coaching d’équipe, il me tarde de livrer aux managers quelques repères clés dans cet accompagnement pour qu’ils puissent eux-mêmes développer leur équipe.

Qu’est-ce que le coaching d’équipe ?

A partir de de la fixation d’objectifs de la prestation, le coaching d’équipe consiste à :

• Accompagner l’équipe à se développer en termes d’autonomie, de responsabilisation et de performance.
• En l’aidant à mettre au jour et optimiser ses modes de fonctionnement.

Le coaching d’équipe s’adresse aux équipes en tant que telle, c’est-à-dire des équipiers et leur responsable d’équipe (fonctionnel ou hiérarchique). Le système équipe se différencie d’un service entier (plusieurs niveaux de management), d’une communauté d’experts transversaux, etc.

Le coaching d’équipe n’est pas à confondre avec un accompagnement de type team-building ou cohésion, il est sur un temps long (6 à 18 mois). Chaque coach a sa pratique, mais je préfère coacher en réunion d’équipe qui est le reflet de comment fonctionne l’équipe hors réunion.

En coaching d’équipe, j’utilise des grilles de lectures pour identifier le niveau de performance de l’équipe. En voici quatre (parmi tant d’autres !) mais qui sont déjà un bon socle pour découvrir et optimiser les modes de fonctionnement de l’équipe.

La grille de lecture systémique du coaching d’équipe

Une équipe est un système :

• Des éléments / des individus : plus il y a de la diversité dans le système, plus celui-ci peut produire de l’intelligence collective (cf. ci-dessous). Le manager cherche à recruter des équipiers aux compétences complémentaires avec des profils de personnalité variés. Il évite de recruter des clones, sinon gare à l’appauvrissement du système.
• En interaction et rétroaction : plus il y a d’interactions entre les individus, plus le système est riche. Le manager évite de siloter les relations aux strictes bilatérales collaborateur / manager. Il s’assure que les équipiers communiquent largement entre eux y compris lorsqu’il n’est pas là.
• Soumis au principe d’homéostasie : si le manager veut faire évoluer son équipe vers plus de performance, il doit tenir compte de l’inertie du système équipe qui souhaite inconsciemment maintenir son état actuel. C’est pourquoi un coaching d’équipe se fait dans la durée, parce que le changement prend du temps.
• Avec des frontières établies (équipe / contexte – environnement) : le manager s’assure que son équipe est lisible dans l’organigramme, d’autant plus lorsque des équipiers sont aussi membres d’autres équipes ! Il s’assure également que le niveau d’interactions avec les autres équipes est suffisamment riche pour être en capacité de s’adapter à l’environnement.
• Visant l’atteinte d’objectifs : pas d’équipe sans objectif commun. « One team, one dream ». Bon à savoir, il est important que chaque équipier y trouve son compte dans l’atteinte de l’objectif commun sans pour autant l’embrasser en totalité !
• Etant de qualité supérieure à la somme de ses éléments (principe de qualité émergente) : en coaching d’équipe, on va chercher à développer l’intelligence collective, le principe de qualité émergente propre à tout système. A savoir, le tout est supérieur à la somme des parties. Le manager cherche à mesurer cette qualité émergente. Attention, parfois on a du 1+1 < 2 (conflits et baisse de productivité) ! Dans beaucoup de cas, on a du 1+1 = 2 et c’est déjà un bon point de départ (équipe organisée), et le plus performant, c’est le 1+1> 2, c’est là qu’on commence à atteindre l’intelligence collective.

Les stades de maturité d’équipe visibles en coaching d’équipe

Une équipe se construit dans le temps et traverse différents stades de maturité. Elle peut être très mature puis régresser en fonction d’événements perturbateurs. L’intégration de nouveaux équipiers est à fort enjeu car systémiquement, elle fait régresser le stade de maturité globale de l’équipe. Il est donc nécessaire d’accepter d’accompagner l’intégration des nouveaux en répétant tous ensemble les rituels d’intégration (modèle de connaissance de soi et des autres, clarification et répartition des tâches, partage voire enrichissement de l’objectif commun, etc.)

On distingue trois macro-stades de maturité :

1. Contact / Exploration : l’équipe est en train de se former. Les équipiers ne se connaissent pas ni de manière informelle, ni de manière formelle (ne connaissent pas les périmètres de chacun). Le manager doit structurer l’équipe, organiser des rencontres pour que chacun se connaisse mieux, etc.

2. Adaptation / Organisation : l’équipe s’est structurée à travers un organigramme, la répartition des rôles et responsabilités est claire. On est sur du 1+1 = 2.

3. Performance / Intelligence collective : l’équipe est autonome, il existe beaucoup d’interactions entre ses membres et chaque équipier a une vision claire des objectifs de l’équipe et y adhère. Quand ces conditions sont réunies, chaque équipier, le manager, et l’organisation bénéficient de l’intelligence collective : innovation, capacité d’adaptation, bien-être…

Les processus objectifs et subjectifs 

Cette notion a été mise en valeur par olivier Devillard, coach pratiquant le coaching d’équipe, auteur d’ouvrages de référence sur la pratique du coaching et la dynamique d’équipe.

Elle présente la lecture des modes de fonctionnement de l’équipe sous deux angles.

• Les processus objectifs : ils concernent le travail. Ce peut être l’ordre du jour d’une réunion d’équipe, le mode de reporting au sein de l’équipe, les processus de capitalisation des travaux réalisés, etc.
• Les processus subjectifs : ils concernent l’humain. Ce peut être la motivation des uns et des autres dans leur mission, les valeurs, la qualité du relationnel entre les équipiers (écoute, ouverture ou bien conflits, tensions…), etc.

En coaching d’équipe, le coach observe et invite l’équipe à observer à la fois les processus objectifs et subjectifs. C’est une clé de succès de l’accompagnement car un type de processus ne peut pas exister sans l’autre et la qualité de l’un conditionne la qualité de l’autre.

Le manager a tout intérêt à identifier la nature de ces processus et à comprendre leur intrication en vue de développer son équipe.

L’esprit d’équipe selon le coaching d’équipe

L’esprit d’équipe est ce qui fait le « nous » de l’équipe. C’est un ingrédient clé d’une équipe performante. Dans la vie courante et le management, on la confond souvent avec la possibilité offerte à chaque équipier de pouvoir s’appuyer sur les autres. C’est en parti vrai mais incomplet. En coaching d’équipe, on regarde trois constituants de l’esprit d’équipe :

• La reconnaissance : chacun connaît la mission de l’autre, et chacun reconnaît la légitimité de l’autre dans son périmètre, ses compétences, etc.
• La solidarité : c’est l’entraide spontanée, c’est aussi la responsabilité collective face aux succès… comme aux échecs. Le manager est le représentant de son équipe et porte vis-à-vis de l’environnement la responsabilité de l’équipe.
• La confrontation : la confrontation n’est pas le conflit. La confrontation est la capacité à dire « je ne suis pas d’accord avec toi / je ne partage pas ton point de vue » permettant une ouverture vers de nouvelles façons de faire. Une équipe qui ne se confronte pas, qui est toujours d’accord sur tout, est en général une équipe dont la performance peut baisser, justement parce qu’elle n’a pas la capacité de se remettre en question ! Pour le manager, la confrontation en coaching d’équipe est essentielle à intégrer : il doit savoir la provoquer pour produire de l’intelligence collective, tout en l’encadrant pour qu’elle n’entraîne pas des conflits d’égo !

Pour conclure, ces quelques apports écrits ne sont malheureusement pas aussi puissants que le fait de bénéficier d’un coaching d’équipe. Si le manager et son équipe ressentent le besoin d’un coaching, n’hésitez pas, c’est un investissement au ROI étonnant : Coaching d’équipe

Juliette Ricou – Coach professionnelle diplômée et accréditée praticien sénior EMCC Global